ВОЗРАСТНЫЕ РАЗЛИЧИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

   В условиях постиндустриального развития, акцентирование на значении и инвестиционной привлекательности человеческого ресурса как фактора производства невозможно без определения содержания и производных факторов первичной цепи, который обеспечивает мотив к действиям персонала. Понимание природы, побудительных мотивов, закономерностей и взаимосвязей, составляющих процесса мотивации позволяет раскрыть аксиосферу мотивационного механизма, расширить горизонты методов управления персоналом, создавая вариативные условия усиления процессов развития персонала.

   Очевидно, что исследуемая проблема возрастных различий в трудовой мотивации персонала наверное, как и вся наука управления лежит в междисциплинарной плоскости – менеджмент, а также – психология,  как возрастная, так и социальная.

   Поиск источников мотивации и раскрытие особенностей мотивационного поведения персонала обеспечили построение содержательной и процессуальной теорий, которые являются фундаментом научно- методологического обеспечения экономической науки в области управления мотивацией персонала.

   Проблема мотивации персонала исследована в трудах таких зарубежных ученых: Д. Бергер, Л.Бергер, П. Мартин, Д. Пинк, Ш. Ричи, С. Роббинс, Б. Трейси, X. Хекхаузен, Ф. Херцберг, П. Форсит и другие.

    Мотивация – готовность индивида прилагать максимум усилий для достижения целей организации при условии, что эти усилия смогут обеспечить ему удовлетворение определенной личной потребности [3, с.63]. Мотивация не должна просто удовлетворить людей, она должна время от времени удивлять их [6, с. 6].

    Существует множество классификации факторов мотивации, так, Ш. Ричи, П. Мартин [2] анализируют 12 потребностей, на их основе предлагается строить мотивационные профили, как системные так и индивидуальный [2, с. 6-7]. Полезность данного подхода заключается в том, что привлекательность того или иного фактора в разном возрасте будет отличаться и можно говорить о возможности их системной детерминации.

   Многие исследователи проблемы мотивации работников считали, что в кажущейся капризности, проявляемой работниками в своих желаниях, существует определенный порядок. Они заимствуют из мотивационной теории Маслоу концепт «иерархии потребностей». В случае переноса этой концепции на проблемы трудовой мотивации обнаруживается, что базовые биологические мотивации, как правило, уже достаточно удовлетворены, а сама иерархия лежит в области разнообразных психологических и социальных потребностей индивида.

     Б. Трейси [4] отличается менее технократическим подходом, он «исповедует» философские подходы, называя только четыре фактора, которые действуют в каждой компании и определяют уровни мотивации персонала в положительную и отрицательную сторону:

-   стиль руководства;

-   система вознаграждений;

-   атмосфера в компании;

-   структура работы» [4, с. 47].

   Очевидно, что мы имеем дело с обобщением 12 факторов,  которые подробно изучены Ш.  Ричи, П. Мартином [2].

   Помимо факторов мотивации Б. Трейси называет три мотивирующих «П», оказывающих существенное влияние на энтузиазм и приверженность работников. Эти три П – поощрение, признание и поддержка [4, с.52].

    С. Роббинс [3, 8] тоже обращает внимание на несовершенство известных теорий мотиваций: «Все могло быть проще, если бы, после рассмотрения полдюжины теорий, мы могли сказать, что нашли одну полностью рабочую. Но многие из теорий являются взаимодополняющими [3, с. 227]. Автор предлагает связать их вместе, чтобы понять их взаимосвязь.

    Существующие исследования [7] в области зависимости поведения персонала от возрастной структуры позволяют сформировать основные гипотезы и определить структуру возрастного тренда личности. Результаты эмпирических исследований по определению системы мотиваторов для людей разного возрастного ценза представлены в Табл.1.

Таблица 1 Система потребностей в разрезе возрастного разделения [5, с.208-211].

    Отметим, что мотивационное поведение старшего поколения характеризуется удовлетворением потребностей 3 и 4 уровней пирамиды А. Маслоу [1]. Ученые Stems и Miklos [7, с.266] предложили типологизацию возрастного тренда человека, которая сводится к следующему: пенсионный возраст характеризуется соответствующим приобретенным статусом, уважением, признанием среди коллег и изменением когнитивных и физических способностей у людей; трудоспособный возраст это продуктивный период жизни, когда люди планирует карьерный рост, набираются квалификационного и профессионального опыта, развивают таланты; возраст саморазвития – период определения, кем хочет быть человека в профессиональной и социальной жизни, раскрытие источников самообогащения и осознанного само созидание, личностного роста [7, с.267].

     Исследователи [5, 9] выделяют 5 фаз жизненного цикла человека:

-    первая фаза (16-20 лет) – фаза, которая предшествует самоопределению, когда профессии как рода занятий еще нет;

-    вторая фаза (от 16-20 до 25-30 лет) – поиск призвания, сферы деятельности, которая наиболее соответствует способностям и стремлениям человека [9, с.443-444];

-    третья фаза (от 25 до 45-50 лет) – пора зрелости личности, когда уточняется жизненное призвание, накапливается жизненный и профессиональный опыт; при этом возможна «кризис середины жизни», ход которой во многом определяется тем, как человек оценивает свою профессиональную судьбу [7, с.1128];

-   четвертая фаза (от 45-50 до 65-70 лет) – период завершения профессиональной деятельности;

-   пятая фаза (от 65 лет) ведущим типом деятельности становится общение [5, с.219].

    Возраст саморазвития относит к юношескому периоду жизни личности, который ищет себя в социальной среде, формирует почву для реализации профессионального самоопределения, выше указанные мотивы не влияют на мотивационное поведение персонала до тех пор, когда стадия его зарождения, как субъекта рынка труда, не перейдет к стадии его развития [9, с.448].

    Трудоспособный возраст идентифицируется как продуктивный, поскольку обеспечивает карьерный рост, который мотивирует персонал к профессиональному и служебному росту, повышает его конкурентный профиль, рационализирует выбор траектории саморазвития и самоопределения. Если цели сотрудника не соответствуют общим целям организации в аспекте его карьерного продвижения, то наоборот должностное назначения негативно влияет на мотивацию трудового поведения персонала. Профессиональное мастерство влияет вариативно на мотивационное поведение персонала, если оно отвечает современным запросам конъюнктуры рынка и формирует конкурентный профиль работника, то многочисленные исследования подтверждают ее детерминацию [5, с.214-215].

   Пенсионный возраст неоднозначно влияет на мотивационное поведение персонала, поскольку изменение его физических способностей: активность, мобильность, память, скорость реагирования вызывает уменьшение потока инвестиционных вложений предприятия и как следствие негативно влияет на мотивационное поведение персонала. Смена познавательных способностей персонала путем активации неиспользованного интеллектуального потенциала работника положительно влияет на его мотивационное поведение [7, с.1129].

   В исследовании R. Kanfer, Ph. L. Ackerman наглядно показано [9, с.448-449], что «производительные» силы мотиваций более высоки у 20 летних сотрудников, следовательно, у них «отклик» будет более импульсным, в то время как пожилых требуется мотивировать более «сильными» мотивами, здесь следует заметит, что мотивация – это ничто, если она не многогранна, и каждый ее элемент не связан с общением, как и весь процесс управления – нет связи, нет управления [6, с.95].

   Для принятия обоснованных управленческих решений относительно определения методов мотивации необходимо иметь мотивационный портрет или мотивационный профиль работника, который состоит из совокупности внешних и внутренних мотивационных факторов и мотиваторов. Сила мотивов, их устойчивость, структурированность являются уникальными для каждого человека, и по-разному действует на его поведение – то, что является эффективным для мотивации одного человека, может быть неэффективным для другого

Список литературы

1.     Маслоу, Абрахам. Мотивация и личность: [пер. с англ.] / Абрахам Маслоу; [предисл. Р. Фрэйгера; послесл. Е. П. Ильина]. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2014. – 399 с.

2.     Ричи Шейла. Управление мотивацией: учеб. пособие для студ. вузов / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ. [Е.Э. Лалаян]; под ред. Е.А.Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 399 с.

3.     Роббинс Стивен П. Правда об управлении персоналом / С. П. Роббинс. – М.: Вильямс, 2003. – 300 с.

4.     Трейси Б. Мотивация / Брайан Трейси. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 144 с.

5.     Age and work‐related motives: Results of a meta‐analysis DTAM Kooij, AH De Lange, PGW Jansen, R Kanfer, JSE Dikkers // Journal of Organizational Behavior. – 2011. – 32 (2), 197-225.

6.     How to motivate people / Patrick Forsyth. – 2nd ed. – Originally published: London : Kogan Page. – 2006, 161 p.

7.     Kooij, T. A. M., Jansen, P. G. W., Dikkers, J. S. E., & de Lange, A. H. (2010). The influence of age on theassociations between HR practices and both affective commitment and job satisfaction: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 31(8), 1111-1136.

8.     Organizational behavior / Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge. – Prentice Hall – 2012, 720 p.

9.     Ruth Kanfer, Phillip L. Ackerman Aging, adult development, and work motivation Academy of Management Review 2004, Vol. 29, No. 3, 440-458.