СПЕЦИФИКА ЭЛЕМЕНТОВ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА В РАЗЛИЧНЫХ ТИПАХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ

    Поиск путей повышения эффективности коммерческой деятельности является одним из основных аспектов деятельности менеджмента современных компаний, при этом по мере возрастания уровня предсказуемости ситуации на рынке обостряется потребность в использовании подходов, отличающихся существенной новизной от специфики реализуемых на рынке «стандартных» подходов [1]. Стратегии повышения экономической эффективности деятельности компаний должны учитывать такие факторы, как особенности поведения целевых групп потребителей и принятия ими решения о покупке, структура брендов компании-поставщика и используемые торговым персоналом технологии продажи [2]. Существенную роль в достижении успеха на рынке может сыграть эффективное планирование продаж [3], а также разделение торгового персонала на группы в зависимости от реализуемых ими ролей в пределах существующей в компании системы управления продажами [4].

   Полученные нами ранее результаты [5] указывают на различный уровень экономической эффективности «нетехнологичных» и «технологичных» типов систем управления продажами (СУП) в пределах разработанной нами классификации [6]. Решение вполне закономерно возникающего вопроса о путях трансформации менее эффективных типов СУП в более эффективные может быть осложнено, как минимум, двумя основными факторами:

-    неясностью последовательности трансформации функций СУП;

-    сопротивлением торгового персонала, работающего в пределах используемой в компании СУП.

    Целью настоящих исследований является изучение отношения торгового персонала к различным реализациям функций СУП в пределах вошедших в разработанную нами классификацию типов СУП. При этом степень приверженности торгового персонала к тем или иным реализациям функций и типам СУП оценивается как результат влияния стихийно сложившейся, либо целенаправленно формируемой системы внутриорганизационного маркетинга.

    Методы исследования

    В основу изучения состояния элементов системы внутриорганизационного маркетинга был положен подход, предложенный Новаторовым Э.В. [7]. Был использован метод проведения экспертного опроса, в котором (в качестве экспертов) приняли участие директора и руководители отделов оптовых продаж компаний- производителей и торговых компаний, работающих на российском фармацевтическом рынке. Было опрошено 12 экспертов, в состав группы вошло 5 мужчин и 7 женщин в возрасте от 33 до 42 лет, стаж их работы в отрасли составил 8-17 лет. Группа экспертов была сформирована на основе сети контактов исследователя.

    Было проведено изучение экспертных оценок восприятия торговым персоналом привлекательности реализаций каждой из 8 функции СУП [8], входящей в каждый тип (СУП). Параллельно оценивался уровень привлекательности каждого типа СУП в целом для торговых представителей (ТП).

     Вначале, в соответствии с упомянутым выше подходом, первоначально оценивалась интенсивность влияния каждой функции (СУП) на формирование уровня привлекательности СУП для ТП. Изучалась роль функции «в целом», вне зависимости от конкретной ее реализации, используемой в пределах конкретного типа СУП. При проведении оценки эксперты использовали 3-балльную шкалу, отражающую уровень значимости каждой из функций СУП с точки зрения формирования привлекательности СУП для торгового персонала (1 балл

–   «низкий» уровень важности функции, 2 балла – «средний», 3 балла – «высокий»).

    При проведении оценки привлекательности конкретных реализаций функций (формирующих каждый тип СУП) использовалась 5-балльная шкала, при этом самый низкий уровень привлекательности (реализации функции СУП) оценивался в 1 балл, самый высокий - в 5 баллов. Результаты обрабатывались при помощи функций MSExcel.

    Результаты

    В процессе проведения экспертного опроса были идентифицированы основные элементы, оказывающие влияние на уровень привлекательности конкретной СУП для торгового персонала.

    Эксперты выделили следующие наиболее важные элементы:

1.      Наличие у ТП не менее чем 2-летнего опыта работы в условиях «технологичной» СУП.

2.      Оценка ТП уровня важности каждой функции (СУП) с точки зрения влияния на его повседневную деятельность.

3.      Специфика конкретной реализации функции СУП, в которой работает ТП.

    Полученные результаты, характеризующие восприятие ТП важности каждой изученной функции СУП, представлены в Таблице 1.

     Таким образом, имеющие опыт работы в «технологичной» СУП ТП воспринимают важность практически всех функций СУП (с точки зрения формирования приверженности торгового персонала компании- работодателю), как «высокую». Средний уровень важности функции «Выработка профессиональных навыков у торгового персонала», скорее всего, является следствием их убежденности в своей высокой квалификации, которая была сформирована за время предшествующей работы (в том числе, в условиях «технологичной» СУП).

    Не имеющие опыта работы в «технологичной» СУП ТП воспринимают в качестве «важных» функции 2-5, которые имеют отношение к формулированию индивидуальных плановых заданий, распределению рынков и продуктов между ТП, категоризации клиентов, а также к функционированию системы контроля.

  

Таблица 1 Важности функций СУП с точки зрения ТП

Функция СУП	Оценка важности функции
	ТП, имеющие опыт работы в «технологичной» СУП	ТП, не имеющие опыта работы в «технологичной» СУП
Формулирование планового задания (цели) для отдела продажи в целом	высокий	средний
Формулирование планового задания (цели) для торгового представителя	высокий	высокий
Формирование организационной структуры отдела продажи. Распределение территорий/рынков/клиентов между торговыми представителями	высокий	высокий
Категоризация клиентов	высокий	высокий
Контроль выполнения планового задания торговым представителем	высокий	высокий
Набор торговых представителей	высокий	низкий
Обучение торгового персонала	высокий	средний
Выработка профессиональных навыков у торгового персонала	средний	низкий

 

    Функции, имеющие отношение к набору/обучению торгового персонала и к выработке у него профессиональных навыков, имеют для этой группы ТП средний или даже низкий уровень важности. Вероятно, основной причиной подобного отношения также может быть высокий уровень оценки собственной квалификации.

    Функция 1 («Формулирование планового задания (цели) для отдела продажи в целом») имеет средний уровень важности для ТП без опыта работы в «технологичных» СУП. Это может быть обусловлено тем, что руководители компаний, эксплуатирующих «нетехнологичные» типы СУП, достаточно часто ставят непомерно завышенные цели, которые очень редко достигаются.

    В соответствии с высказанными экспертами мнениями, изучение степени привлекательности реализаций каждой функции СУП и каждого типа СУП в целом [8]проводилось изолированно для двух упомянутых выше групп ТП - имеющих опыт работы в «технологичной» СУП и не имеющих подобного опыта.

   Основанные на обработке мнений экспертов результаты, характеризующие суммарную привлекательность каждого из четырех типов СУП для торгового персонала, представлены в Таблице 2.

Таблица 2 Суммарная привлекательность каждого из четырех типов СУП для торгового персонала

Тип СУП	Привлекательность для ТП с опытом работы в «технологичных» СУП	Привлекательность для ТП без опыта работы в «технологичных» СУП
Стихийно-интуитивный тип	14,00	34,17
Фрагментарный тип	22,25	33,42
Системно-стихийный тип	34,00	21,67
Структурно-технологический тип	36,42	13,00

 

   Полученные результаты указывают на то, что для ТП, не имеющих  опыта работы в «технологичных» СУП, наиболее привлекательны стихийно-интуитивный и фрагментарный типы СУП. При этом возрастание уровня «технологичности» влечет за собой снижение уровня привлекательности СУП для торгового персонала без опыта работы в «технологичных» СУП (Рисунок 1).

С точки зрения ТП, имеющих опыт работы в «технологичных» СУП, предпочтения выглядят в определенной степени «зеркальным» образом. По мнению  экспертов, данную категорию  ТП  в  наибольшей степени привлекают «технологичные» типы СУП – системно-стихийный и структурно-технологический (Рисунок 1).

Рис.1. Характеристика привлекательности различных типов СУП для двух категорий ТП

 

    Анализ восприятия торговым персоналом реализаций функций СУП продемонстрировал, что наиболее существенный вклад в формирование уровня привлекательности стихийно-интуитивного типа для не имеющих опыта работы в «технологичных» СУП ТП вносят организованные на низком уровне в данном типе [6] функции 2 («Формулирование планового задания (цели) для ТП»), 3 («Формирование организационной структуры отдела продажи. Распределение территорий/рынков/ клиентов между ТП»), 4 («Категоризация клиентов»), 5 («Контроль выполнения планового задания ТП»), 6 («Набор ТП») и Ф8 («Выработка профессиональных навыков у торгового персонала») (рисунок 2). Можно сказать, что низкоуровневые реализации (имеющие место в пределах стихийно- интуитивного типа СУП) указанных функций (за исключением функции 5) очень позитивно воспринимаются торговым персоналом, не имеющим опыта работы в «технологичных» СУП.

    Необходимо отметить, что организация функций 2, 3 и 4 имеет критическое значение для формирования типа СУП, так как содержание других функций должно определяться спецификой целей деятельности торгового персонала и особенностями избранных целевых рынков и сегментов [9, 10].

Рис.2. Характеристика привлекательности функций СУП стихийно-интуитивного типа для ТП, не имеющих опыта работы в «технологичных» СУП

     Низкоуровневые реализации функций 2-4 также вносят существенную роль в формирование привлекательности фрагментарного типа (СУП) для торгового персонала без опыта работы в «технологичных» СУП (Рисунок 3).

Рис.3. Характеристика привлекательности функций СУП фрагментарного типа для ТП без опыта работы в «технологичных» СУП

 

    Также было обнаружено, что входящие в состав системно-стихийного и структурно-технологического типов реализации функций СУП имеют низкий уровень привлекательности для торгового персонала без опыта работы в «технологичных» СУП (Рисунки 4 и 5).

Рис.4. Привлекательность функций СУП системно-стихийного типа для ТП, не имеющих опыта работы в «технологичных» СУП



Рис.5. Привлекательности функций СУП структурно-технологического типа для ТП, не имеющих опыта работы в «технологичных» СУП

 

    Опрошенные эксперты полагают, что уровень привлекательности практически всех реализаций функций, формирующих стихийно-интуитивный тип (СУП), достаточно низок для торгового персонала, имеющего опыт работы в «технологичных» СУП (Рисунок 6). Исключение представляет функция 5 - «Контроль выполнения планового задания ТП».

Рис.6. Привлекательность функций СУП стихийно-интуитивного типа для ТП, имеющих опыт работы в «технологичных» СУП

 

     Оценка восприятия ТП, имеющими опыт работы в «технологичных» СУП, функциональной структуры фрагментарного типа (Рисунок 7), продемонстрировала возрастание уровня привлекательности этого типа СУП (по сравнению со стихийно-интуитивным). Этот рост формируется в значительной степени за счет увеличения показателей (привлекательности) реализаций функций 3 («Формирование организационной структуры отдела продажи. Распределение территорий/рынков/клиентов между ТП») и 4 («Категоризация клиентов»), а также 2 и 5.

Рис.7. Привлекательность функций СУП фрагментарного и стихийно-интуитивного типов для ТП с опытом работы в «технологичных» СУП

 

     Возможно, в основе этих сдвигов лежит удовлетворенность опытного торгового персонала, который получает некоторую определенность в поступающих от руководства инструкциях и, в то же время, возможность организовать свою работу в значительной степени по собственному усмотрению.

      Входящие в состав системно-стихийного и структурно-технологического типов реализации функций СУП характеризуются высоким уровнем привлекательности  с точки зрения   представителей с опытом работы в «технологичных» СУП (Рисунки 8 и 9).

Рис.8. Привлекательность функций СУП системно-стихийного типа для ТП, имеющих опыт работы в «технологичных» СУП



Рис.9. Привлекательности функций СУП структурно-технологического типа для ТП, имеющих опыт работы в «технологичных» СУП

 

    Полученные результаты указывают на наличие потенциальных трудностей, с которыми должен столкнуться менеджмент, пытаясь начать трансформацию «нетехнологичных» типов СУП в «технологичные». Указанные трудности обусловлены тем, что работающие в условиях «нетехнологичных» типов СУП представители воспринимают организованные на низком уровне функции СУП (прежде всего, Ф2-Ф4, имеющие самое прямое отношение к «классическому» маркетингу) очень позитивно. Это несет в себе существенные трудности для менеджмента, так как в подобных случаях во многом спонтанно сложившаяся система«внутриорганизационного маркетинга» будет препятствовать трансформации низкоуровневых типов СУП в более эффективные. Очень важным в этом  плане вопросом  является позиция руководителей низкоуровневых СУП, а также понимание причин и механизмов формирования подобных систем.

    В многочисленных исследованиях [11, 12, 13, 14, 15, 16] продемонстрировано, что реализация программ внутриорганизационного маркетинга способствует более активному вовлечению сотрудников в работу. При этом также возрастает уровень их лояльности работодателю. Другие авторы [17] обнаружили благоприятное влияние элементов внутриорганизационного маркетинга на уровень образованности персонала (отеля) и его более результативную работу, направленную на привлечение клиентов. Параллельно отмечено возрастание уровня прибыльности работы компании. При изучении роли внутриорганизационного маркетинга в организации работы в той же отрасли получены сходные результаты [18]. В то же время эти авторы [18] также зарегистрировали различные типы реагирования на программы внутриорганизационного маркетинга разных возрастных и профессиональных групп сотрудников отеля. Сравнительное изучение значимости ряда ключевых факторов успеха для организации работы компании (в туристической индустрии) продемонстрировало более высокий уровень   приоритетности   (по   сравнению   с   внутриорганизационным   маркетингом)   таких   элементов «классического» маркетинга, как выбор целевого рынка, изучение внешней среды ведения бизнеса и обоснованное формирование комплекса маркетинга [19].

    Потенциальные трудности, с которыми столкнется менеджмент при попытке трансформации «нетехнологичных» СУП, связаны с отсутствием (в этих компаниях) стандартов работы, относящихся к основанным на использовании инструментов «классического» маркетинга функций Ф2-Ф4. В условиях отсутствия в «нетехнологичных» типах СУП подобных стандартов ТП организовывают свою деятельность на основе своих предпочтений, в частности, выбирают клиентов на основе обоюдного стремления к комфортному общению [20], а не реальной оценки перспектив развития бизнеса. Важная роль установления стандартов при формировании системы внутриорганизационного маркетинга признается и другими исследователями [21]. Для менеджмента компании внедрение подобных стандартов работы может быть связано с необходимостью преодоления сопротивления персонала; очень часто аналогичные сложности возникают и в процессе реализации программ внутриорганизационного маркетинга в целом [22]. Возвращаясь к обсуждению предоставляемого (в «нетехнологичных» СУП) торговому персоналу права самостоятельно расставлять приоритеты в выборе рынков, клиентов и продаваемых продуктов, можно упомянуть встречающиеся в научной литературе указания на негативные последствия расширения полномочий рядовых сотрудников. Это касается, в частности, реализации программ маркетинга взаимоотношений [23].

    Мы полагаем, что наиболее обоснованный подход к трансформации «нетехнологичных» СУП в их «технологичные»  аналоги  должен  начинаться  с  переосмысления  функций,  имеющих  отношение  к «классическому» маркетингу – выбору/категоризации клиентов и  формулированию целей деятельности торгового персонала в виде количеств продаваемых продуктов (групп продуктов). Необходимо еще раз отметить, что формально ситуация с «внутриорганизационным маркетингом» в «нетехнологичных» СУП выглядит вполне благоприятно - торговый персонал обычно бывает удовлетворен имеющейся возможностью выбора клиентов и продаваемых продуктов, а также распределения рабочего времени в соответствии с собственными предпочтениями. Это обусловливает вполне понятные трудности, с которыми сталкивается менеджмент, пытаясь сделать систему более «технологичной».

     Суммируя сказанные выше, можно предложить следующую последовательность действий (менеджмента), направленную на трансформацию «нетехнологичной» СУП в «технологичную»:

1.      Повышение компетентности формирующих СУП руководителей в области «классического» маркетинга. К основным путям решения этой задачи целесообразно отнести профильное обучение, а также стажировку «технологичной» СУП.

2.      Трансформация используемых  реализаций функций 2-4 (и, соответственно, функции 1) на основе разработанной идентификации целевых групп клиентов/потребителей и разработки стандартов категоризации. Параллельно формулируются цели (плановые задания) по продаваемым продуктам.

3.      Повышение компетентности формирующих СУП руководителей в области менеджмента, что должно дать возможность формирования эффективных систем набора/обучения торгового персонала, а также выработки у него профессиональных навыков. Параллельно формируются системы мотивации и контроля деятельности ТП.

4.      Параллельно целесообразно повышать уровень компетентности формирующих СУП руководителей в области внутриорганизационного маркетинга, который должен быть направлен на улучшение восприятия торговым персоналом работы в обновленной СУП.

 

Список литературы

1.      Anderson E. Strategic implications of Darwinian economics for selling efficiency and choice of integrated or independent sales forces. management science Vol. 34. No. 5. May 1988, p. 599-618.

2.      Кузнецов И.Н. Управление продажами: Учебно-практическое пособие. 2-е изд. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 492 с.

3.      Баркан Д.И. Управление продажами. СПб.: Издат. дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2007. - 908 с.

4.      Золтнерс, А.А. Стратегия продаж / А.А.Золтнерс, П.Синха, С.Э.Лоример; пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс. - 2005. - 512 с.

5.      Ароян Н.М. Эффективность различных типов систем управления продажами в российских предпринимательских компаниях. Управление Экономическими системами, Маркетинг (60) УЭкС 12/2013. Режим      доступаhttp://www.uecs.ru/marketing/item/2634-2013-12-17-09-38-49.

6.      Димитриади Н.А., Ароян Н.М., Ходарева Т.А. Идентификация типов систем управления продажами на современных российских рынках. Управление экономическими системами, 2013 г. Предпринимательство(55) УЭкС, 7/2013. Режим доступа http://www.uecs.ru/predprinematelstvo/item/2230- 2013-07-03-10-57-24.

7.      Новаторов Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность-исполнение». Электронный ресурс, URL: http://hr-portal.ru/article/audit-vnutrennego-marketinga-metodom-analiza-vazhnost-ispolnenie. Прочитано 02.04.2014.

8.      Димитриади Н.А., Ароян Н.М. Модели управления продажами в современном российском бизнесе: резервы повышения эффективности. Инженерный Вестник Дона - Номер 1, 2013 г. Режим доступа http://ivdon.ru/magazine/archive/n1y2013/1491.

9.      Дебелак, Д. Планирование в маркетинге /Д.Дебелак; пер. с англ. – М.: АСТ АСтрель. - 2006. – 432 с.

10.   Waaser E., Dahneke M., Pekkarinen M., Weissel M. How You Slice It: Smarter Segmentation for Your Sales Force. Harvard business review, March, 2004, p. 105-112.

11.   Quing Y. How internal marketing can cultivate psychological empowerment and enhance employee performance.

Social behavior and personality, 2013, 41(4), p. 529-538.

12.   Chang Ch.-Ch., Tseng R.-H., Chen Ch. The moderating role of online community participation in the relationship between internal marketing and organizational citizenship behavior. Social behavior and personality, 2012, 40(10), p. 1725-1738.

13.   Tsai Y., Wu Sh-W. Using internal marketing to improve organizational commitment and service quality. Journal of Advanced Nursing, 2011, p. 2593-2604.

14.   Kale S.H., De S. A Diagnosis of Inherent Problems in Enhancing Service Quality through Internal Marketing and Organizational Identification in

15.   Macau and Singapore Casinos. UNLV Gaming Research & Review Journal, 2013, Volume 17 Issue 1, p. 31-43.

16.   Barnes B.R., Morris D.S. Revising quality awareness through internal

17.   marketing: an exploratory study among French and English medium-sized enterprises. Total quality management, Vol. 11, Nos. 4/5&6, 2000, p. 473- 483.

18.   Bashir S., Ramay M.I. Determinants of Organizational Commitment

19.   A Study of Information Technology Professionals in Pakistan. Journal of Behavioral & Applied Management.

Jan2008, Vol. 9, Issue 2, p.226-238.

20.   Turkoz I., Akyol A. Internal Marketing and Hotel Performance. Anatolia: An International Journal of Tourism and Hospitality Research, 2008, Volume 19, Number 1, pp. 149-177.

21.   Tag-Eldeen E., El-Said O.A. Implementation of internal marketing on a sample of Egyptian five-star hotels. An International Journal of Tourism and Hospitality Research Vol. 22, No. 2, August 2011, 153–167.

22.   Tung J. Key success factor in implementing marketing strategies in tourism industry. Pak. J. Statist. 2012 Vol.

28(5), p. 645-651.

23.   Димитриади Н.А. Реализация предпринимательского проекта в современной России. Ростов-на-Дону, Рост. гос. экон. ун-т (РИНХ), 2009. - 196 с.

24.   Яшкова     Е.В.,     Перова    Т.В.     Внутренний    маркетинг     как     эффективный     механизм     обеспечения

конкурентоспособности организации. Вестник Чувашского университета, 2013, №2, с. 349-353.

25.   Калтыга Д.М. Внутренний маркетинг как современный инструмент управления.Бюллетень научных работ брянского филиала МИИТ, 2013, №1 (3), с. 64-67.

26.   Мосеева Г.В. Маркетинг взаимоотношений: клиенты, поставщики и конкуренты. Современные технологии управления, 2012, № 16, с. 27-31.