ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ОЦЕНОЧНЫХ КОМПАНИЙ

Изучение особенностей деятельности оценочных компаний позволило определить основные направления совершенствования системы управленческого учета в соответствии с требованием рыночных отношений и спецификой деятельности.

Индивидуально-организационные особенности в первую очередь влияют на построение организационной структуры управленческого учета, в частности на особенности постановки системы управленческого учета по центрам ответственности. В связи с этим считаем, что наиболее целесообразным и учитывающим специфические особенности оценочных компаний является структурно-функциональный подход к выделению центров ответственности, при котором центры ответственности устанавливаются в зависимости от организационной структуры управления и функций, выполняемых каждым подразделением. Рекомендуется деление центров ответственности по следующим признакам (рис. 1 ):

-      вид деятельности  -  центры ответственности,  относящиеся к  основной и  обслуживающей (вспомогательной) деятельности;

-      тип центра ответственности - центр затрат, центр доходов, центр управления;

-     бизнес-процессы - организационно-управленческая, оценочная, обслуживающая сфера;

-     наименования центров ответственности.

При определении центров ответственности во внимание принимают технологическую структуру предприятия, а далее выделяют ее горизонтальный и вертикальный разрезы. Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр, второй — предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Каждый из центров может быть центром или затрат, или доходов, или инвестиций. В первом случае отчет составляют по расходам, во втором — по прибыли, и в третьем — по срокам окупаемости.

Центр затрат — это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты (отдел оценивания). В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования. При определении структурного подразделения как центра затрат в данных компаниях рекомендуется учитывать следующие моменты:

—      каждый центр затрат, возглавляемый менеджером, должен являться отдельной сферой ответственности;

—   центр затрат должен объединять приблизительно однотипные рабочие места, обуславливающие издержки однородного характера. Это облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на участках, является норма времени, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в центрах затрат. При этом на каждом участке загрузка сотрудников должна иметь по возможности однородный характер, для чего необходимо более глубокое деление предприятия на центры затрат.

Таблица 1 

Система показателей оценки деятельности отдела оценивания в оценочной компании

Рекомендуемый подход к выделению центров ответственности в оценочных компаниях позволит внедрить систему учета затрат по центрам ответственности, не нарушая связей между различными иерархическими уровнями управления. При этом необходимо учитывать, что в отделе оценивания возможна  одновременное  оказание   несколько   услуг, необходимо выделение мест возникновения затрат.

По нашему мнению создания интегрированной системы управленческого и финансового учета выступает сближение функций планирования, учета, анализа и других управленческих функций. Основным преимуществом такого подхода является наличие единой информационной базы. Иными словами, счета управленческого и финансового учета, отражающие затраты на производство, ведутся в единой системе учета без обособления калькуляционных счетов в системе управленческого учета.

Внутренняя управленческая отчетность — это форма представления сведений, существенных для выбора определенного варианта действий из множества альтернативных. Состав и содержание отчетных показателей, форма и сроки их представления устанавливаются организацией самостоятельно и зависят от вида ее экономической деятельности, организационно-правовой формы, стратегии и тактики управления, квалификации управленческого персонала и других специфических особенностей каждого хозяйствующего субъекта.

При разработке внутренней отчетности необходимо стремиться к тому, чтобы она была:

— достоверной и сопоставимой по различным периодам времени;

— полезной для принятия соответствующих управленческих решений;

— представлена в объеме, необходимом и достаточном для проведения анализа.

Необходимость построения управленческой отчетности, исключающей дублирование одних и тех же показателей, требует их четкой классификации.

Информация управленческого учета, трансформирующаяся в показатели внутренней отчетности, предназначена различным группам пользователей внутри организации, нацеленных и уполномоченных на принятие взвешенных управленческих решений. В управленческих отчетах, адресованных высшему руководству организации, должно найти отражение:

—   фактически достигнутых результатов производственной, инвестиционной, финансовой и других видов деятельности как по организации в целом, так и по отдельным структурным подразделениям;

—   оценка внутренних и внешних факторов, повлиявших и влияющих на результаты выполнения целей организации;

— плановые и прогнозные индикаторы развития организации на предстоящий период; Руководителям структурных подразделений в управленческой отчетности следует представлять:

—       показатели деятельности структурных подразделений и результаты их аналитической обработки;

—    информацию планового и прогнозного характера по предприятию в целом, и по отдельным структурным звеньям;

— необходимую информацию о смежных подразделениях и контрагентах.

Менеджерам низшего звена управления, ответственным за определенные участки деятельности, необходимо получать и анализировать информацию:

— об этой деятельности через систему синтетических и аналитических показателей;

— связанную с прогнозными оценками внутренних и внешних факторов;

—     прочую информацию, способную оказать влияние на формирование итоговых результатов деятельности.

Данное  построение  системы  управленческого  учета  оценочных  компаний  подходит  для сравнительно  небольших  организаций, где ограничены возможности контроля затрат и не допускаются различные оценки.

Таким образом, для создания центров ответственности не как формальной организационной структуры оценочных компаний, а как основы построения внутреннего организационно-экономического механизма хозяйствования необходимо выполнение следующих требований:

-   центры ответственности необходимо формировать с учетом производственной и организационной структуры оценочных компаний;

-   каждый центр ответственности должно возглавлять ответственное за эффективность деятельности должностное лицо – менеджер подразделений;

-        для каждого центра ответственности должны быть разработаны бюджеты (сметы, производственные задания) и определены показатели оценки эффективности их деятельности, а также параметры показателей материального и морального поощрения трудовых коллективов центров ответственности;

-    для каждого центра необходимо разработать  систему производственного учета и  определить формы и периодичность отчетности за свою деятельность;

-   для каждого центра ответственности необходимо четко определить последовательность процесса внутрихозяйственного (управленческого) контроля с учетом среды контроля;

-   при делении организации на центры ответственности возникает необходимость учета социально- психологических факторов, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.

Список литературы

1.         Бухгалтерский управленческий учет / Под ред. Е.И. Костюковой. - М.: КноРус, 2016. - 270 с.

2.                   Воронова Е.Ю. Управленческий учет. - М.: Юрайт, 2016. - 430 с.

3.          Методы и способы отценки недвижимости //Амбарцумян М.А., Корзоватых Ж.М. // В сборнике: Актуальные вопросы экономики и современного менеджмента сборник научных трудов по итогам III международной научно-практической конференции. 2016. С. 43-46.

4.            Тафинцева, В.Н. Управленческий анализ: Учебник для магистров / Н.А. Никифорова, В.Н. Тафинцева; Под общ. ред. Н.А. Никифорова. — М.: Юрайт, 2013. — 442 c.

5.                   Управленческий учет / Под ред. В. Палия и Р. Вандер Вила. – М.: Финансы и статистика, 1991. – 160 с.