02 января 2016г.
Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия и всей "команды" в целом является важным элементом стратегического менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии фирмы, и перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников. Организация контроля на российских предприятиях, которая сложилась на сегодня, уже не может удовлетворять менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Современные менеджеры должны стремиться прежде всего помочь сотрудникам улучшить их работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиться более эффективного, более творческого подхода к делу.
При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении которых им необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает неважно не из-за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний. Не всегда у него имеется и четкое понимание миссии, стратегии развития предприятия. Нередко ему недостает одобрительной оценки его работы. Для преуспевания компании важным является умение менеджера общаться с коллегами, способность руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы коллектива, гуманное общение с каждым сотрудником, умение найти оптимальный путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач.
Особую роль здесь приобретает контроль. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный инструктаж. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы.
Сущность и задачи контроля в менеджменте
Контроль — процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль — важная функция менеджмента. По своему содержанию контроль является управленческой деятельностью, задачами которой служат количественная и качественная оценка и учет результатов работы не только всей организации, но и ее отдельных структурных единиц. Главные инструменты выполнения этой деятельности - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным корректируются ранее принятые решения и планы.
Эффективно поставленный контроль призван быть стратегически направленным, своевременным и достаточно несложным.
Деятельность любой фирмы всегда направлена на достижение конкретных целей. Чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются разработанные программы. Необходимость контроля заключается в том, что он является неотъемлемым элементом сущности всякой организации.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, должны обладать двумя важными особенностями: 1) наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; 2) наличием конкретного критерия, по которому можно оценить степень выполнения работы.
Контроль в организации разделяют на три вида: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль включает введение в практику определенных правил, процедур и линий поведения. Они вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Необходимо составлять четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать кадры, квалификация которых соответствует их обязанностям.
Сферами предварительного контроля являются: человеческие, трудовые и финансовые ресурсы.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники, контроль традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль основывается на измерении фактических результатов работы, направленной на достижение желаемых целей.
Заключительный контроль осуществляется после того как работа выполнена. Сразу по завершении контролируемой деятельности или по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
Он имеет две важные функции:
1) дает организации информацию, необходимую для планирования дальнейших действий;
2) обеспечивает измерение результативности и определяет необходимое вознаграждение сотрудников. Контроллинг на предприятии
В последние годы все чаще среди российских ученых и практиков в области экономики и управления используется термин контроллинг. Сегодня не существует однозначного определения этому понятию. Некоторые говорят, что контроллинг - это внутренний контроль, другие же считают, что контроллинг сродни аудиту. Специалисты в области автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП) полагают, что контроллинг - это практически то же самое, что и АСУП, но лишь с учетом новых условий хозяйствования. Контроллинг сравнивают также с системой программно-целевого планирования. Чаще всего контроллинг отождествляют частично или полностью с управленческим учетом.
Происхождение термина «контроллинг» представлено в целом ряде работ. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в Россию. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:
1) Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.
2) Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.
Функции контроллинга определяются постановленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей.
Выделяют три основные задачи контроллинга: планирование, контроль, регулирование посредством планирования (определения курса на следующий финансовый год). Оперативность позволяет осуществлять более точный контроль в течение года и проводить анализ причин отклонений. Регулирование направлено на поддержание принятого решения.
В обобщенном варианте основные функции и задачи контроллингаможно представить следующим образом.
Учет:
− сбор и обработка информации;
− разработка и ведение системы внутреннего учета;
− унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений. Планирование:
− информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);
− формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;
− установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
− координация процесса обмена информацией;
− составление сводного плана предприятия. Контроль и регулирование:
− определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;
− сравнение плановых и фактических величин для измерения и 15 оценки степени достижения цели;
− определение допустимых границ отклонений величин;
− анализ отклонений.
Информационно-аналитическое обеспечение:
− разработка архитектуры информационной системы;
− стандартизация информационных носителей и каналов;
− предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;
− сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;
− разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;
− обеспечение экономичности функционирования информационной системы. Специальные функции:
− сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы;
− сравнение с конкурентами;
− обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;
− проведение калькуляции для особых заказов;
− расчеты эффективности инвестиционных проектов.
Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:
− экономического состояния организации;
− понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
− размера организации (численность, объем производства);
− уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции. Контроллинг в России: становление профессионалов
Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами.
Контроллеры выполняют следующие функции:
1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;
2. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;
3. Структурирование организационных систем и бизнес - процессов;
4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;
5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;
6. Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных организационных структур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.
Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.
Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».
Как за рубежом, так и в России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей эффективности деятельности предприятия на 1 - 3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов.
Заключение
На современном предприятии невозможно представить систему управления без выделенной службы контроллинга. Ответственность за организацию и эффективное функционирование данной службы возлагается на контроллера.
Служба контроллинга предоставляет инструментарий, обеспечивает консультации по его применению, регулирует процесс управления, следит за ходом менеджмента. Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать функции и должностные обязанности каждого работника, а также анализировать результаты работы.
Построенная таким образом структура управления позволяет руководству следить за исполнением задач и вовремя регулировать пути достижения целей, что, несомненно, ведет организацию к успеху.
Список литературы
1. Бизнес – контроллинг / Е.Л. Попченко, Н.Б. Ермасова. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 412 с.
2. Контроллингв бизнесе./ А.М. Карминский, Н.И. Оленев, - М.: Финансы и статистика, 2002. - 248 с.
3. Планирование и контроль: Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга./ Д. Хан, Х. Хунгенберг. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 416 с.
