24 декабря 2017г.
Практически любая организация функционирует на основе своего видения бизнеса, на основании своих представлений о том, в чем заключается суть ее бизнеса и каковы цели ее бизнеса. Способом, определяющим направление реализации видения бизнеса в практической деятельности, является стратегия. Ее цель – обеспечить возможность для организации достичь желаемых результатов в неконтролируемой данным бизнесом среде. Стратегия дает возможность организации осознанно находить и использовать в своих интересах любые благоприятные внешние факторы.
Когда стратегия не позволяет достичь ожидаемых результатов, то это обуславливает необходимость пересмотра корпоративного видения бизнеса. Отсутствие стратегии не дает возможности также определить, какие действия организации способствуют достижению прогнозируемых результатов, а какие нет [1].
Проблемой менеджмента сегодняшнего дня уже не является поиск единственно верной "правильной" организации бизнеса, т.к. сама мысль о существовании одного "правильного" типа организации учеными и практиками признана несостоятельной. В менеджменте самыми важными моментами считаются система общих представлений и динамика изменений в этих представлениях.
В обстановке повышенного риска от четкого руководства бизнесом зависит само существование организации. На практике мы, зачастую, наблюдаем «культ личности» высших должностных лиц организаций в самых крайних его проявлениях. Всеобщее поклонение этим «гигантам мысли» приводит к возникновению ощущения, что никто ни разу даже не задумался о том, кто, как и когда придет им на смену. Однако, именно преемственность была и будет самым важным испытанием для высшего руководства и главным тестом организации на прочность [2].
Практика последних десятилетий показывает, что деньги – это не единственный стимул к труду. Безусловно, недовольство уровнем оплаты труда влияет на желание трудиться и существенно снижает его. Что же по-настоящему мотивирует работников высокого уровня? Оказывается, им нужно видеть задачу и суть проблемы, требующей решения. Они должны знать миссию организации, верить и видеть результат. Из этого следует, что разными группами работников нужно управлять по-разному в различных ситуациях [6].
Подчиненными следует управлять как "партнерами", а партнерство, в свою очередь, исключает "управление", т.к. оно предполагает равенство участников. Партнеры не приказывают друг другу, они только убеждают друг друга. Современный менеджмент все больше становится похожим на маркетинг. В маркетинге все начинается с вопросов: "Чего хочет другая сторона? Каковы ее ценности? В чем состоят ее цели? Каких результатов она хочет достичь?" Поэтому основными задачами современного менеджмента является умение определить, чего организация уже добилась, какие и как она должна мобилизовать ресурсы организации для получения результатов во внешней среде [1].
Любая организация создается для устойчивой деятельности в течение достаточно продолжительного периода времени в интересах всех заинтересованных групп на основе определенных компромиссов [7]. Поэтому все современные организации должны воспринимать перемены как должное, требующее определенных усилий. Организации должны научиться изменяться вместе с внешней средой. Они созданы для изменений. Но и им нужна стабильность. Стабильность организациям необходима также за их пределами [9].
Организациям свойственно придавать значение длительным и проверенным временем отношениям. Чтобы быстро меняться, организациям нужны тесные и длительные отношения с поставщиками и покупателями, тогда они смогут меняться вместе с окружающей средой. Единственно верной здесь стратегией может быть стратегия, ориентированная на сознательное строительство будущего. Капитал – это один из основных ресурсов организации, относящихся к категории ограниченных. Но самым ограниченным и ценным ресурсом для организации являются люди [1].
Первое поколение менеджеров в вопросах управления временем «плыло по течению», второе поколение – «планировало и осуществляло подготовку», третье поколение менеджеров – это «планирование, расстановка приоритетов и контроль». Менеджеры третьего поколения уделяют должное время на прояснение своих ценностей и приоритетов, ставят перед собой долго-, средне- и краткосрочные цели. Эти три поколения менеджеров в вопросах управления временем прошли значительный путь по пути повышения эффективности жизни [2].
Особый интерес, в связи с этим, представляют принципы развития в последние годы бизнеса в Швеции. Развитие бизнеса в Швеции на протяжении нескольких последних десятилетий определяет одна большая идея: заповеди старой жизни необходимо разрушать, предоставлять каждому свободу идти своим путем, делать то, что сам человек считает нужным. С одной стороны, это оказало огромное влияние на уровни образования и личной свободы в стране, но, а с другой стороны, это привело к определенной нестабильности. К этому можно по разному относиться. Но в условиях крайней неопределенности – это привело к высокому уровню пожизненной лояльности шведов к стране, компаниям, партнерам [5].
Теория и практика убедительно доказывают, что корпоративная культура сегодня значит гораздо больше, чем стратегия, финансы и рынки, на которых работает компания. Формирование организационной культуры требует немалых усилий от собственников и менеджеров организаций, но в результате лидерами становятся те компании, которые поддерживают необходимый уровень «корпоративного здоровья» [4].
Какие же именно факторы определяют успех по-настоящему великих компаний и какие необходимы изменения организациям, чтобы компания была эффективной в течение достаточно продолжительного периода времени?
Анализ функционирования предприятий показывает, что в большинстве своем компании используют схожие приемы и методы, но настоящего успеха достигают немногие. Напрашивается вопрос: почему при использовании компаниями даже принципов научного управления, лучших результатов добиваются лишь некоторые? Эксперты пришли к мнению, и с этим следует согласиться, что по-настоящему успешные организации воспринимают даже себя иначе, нежели остальные. У них есть своя корпоративная философия, смысл бытия, которые выходят далеко за рамки повседневности [3].
Удача может сопутствовать компании пять, ну максимум десять лет. А дальше – проявляется способность компаний преодолевать проблемы и становиться только устойчивее за счет умения сохранять корпоративный дух и стимулировать прогресс, обеспечивать преемственность и перемены, стабильность и эксперимент, постоянство и новаторство, дисциплину и креативность, смысл, стремление и стимулирование прогресса. И это все на фоне соответствующим образом сформулированными целями деятельности и однозначно понимаемыми ключевыми корпоративными ценностями.
Компания, обладающая видением, – это организация, институт. Лидеры компаний, какими бы харизматичными они ни были, рано или поздно покидают компанию. Со временем устаревают и выдающиеся товары и услуги. Но по-настоящему неординарные компании продолжают успешно функционировать, оставаясь лидерами в своей отрасли, будучи при этом неразрывной составной частью общества.
Чтобы компания была успешной на протяжении десятилетий, как показывает практика, не требуются великая идея и харизматичный лидер, нацеленность на максимизацию прибыли и достижение «правильных» ключевых ценностей, склонность к осторожности, создание комфортных рабочих мест, всеобъемлющее стратегическое планирование, приглашение руководителей со стороны и фокусирование на борьбе с конкурентами. И даже «максимизация благосостояния акционеров» или «максимизация прибыли», которые когда-то являлись главной движущей силой или первоочередной целью наиболее успешных компаний. Сегодня это просто способ зарабатывания денег [8].
Ключевая идеология большинства успешных компаний выходит за чисто экономические рамки. Получение прибыли сегодня не является целью успешных компаний, а это всего лишь, необходимое условие их устойчивого функционирования и средство достижения более значимых целей. Прибыль для успешных компаний все равно что кислород, пища, вода и кровь для тела, но не смысл функционирования [].
Что же нужно компании для того чтобы быть по-настоящему успешной? Компании должны быть готовы к переменам в течение всей своей жизни, они должна быть готовы изменить в себе все, за исключением основных убеждений. Философия ведения ими бизнеса должна быть для них священной.
В компаниях, с четким видением будущего, развивают, продвигают и тщательно отбирают управленческие таланты, выросшие внутри компании. Взращивание управленческих кадров внутри компании нисколько не противоречит способности компании стимулировать серьезные изменения, т.к. именно воспитание и продвижение сотрудников, способных стимулировать прогресс и производить изменения, позволяет компании сохранить суть корпоративной философии компании и, соответственно, устойчивость, практически, на века.
Главный вопрос, задаваемый в по-настоящему успешных компаниях, не «насколько хорошо мы работаем?», или «что надо сделать, чтобы работать хорошо?», или «как действовать, чтобы не уступить конкурентам?», а вопрос «как сделать так, чтобы завтра мы работали лучше, чем сегодня?». Компании, с перспективным видением, добиваются настоящего долгосрочного успеха не столько вследствие гениальных озарений, сколько благодаря исключительной требовательности к себе. Для по-настоящему успешных компаний словосочетание «непрерывное совершенствование» не ново уже несколько десятилетий, а в некоторых случаях – столетие и дольше.
В этих компаниях такой подход является укоренившейся привычкой, образом жизни, подкрепленным действенными механизмами непримиримости к существующему положению. Такие компании применяют концепцию непрерывного совершенствования в более широком смысле, чем просто совершенствование технологических процессов. Она расценивается как долгосрочные вложения в будущее компании.
Успешные, по-настоящему великие компании, процветают за счет неудовлетворенности, понимания того, что удовлетворенность – это путь к самодовольству и упадку. Они внедряют мощные механизмы собственного дискомфорта, такие как искоренение самодовольства, стимулирование изменений и совершенствование, действуют в интересах будущего, не снижая, при этом, краткосрочных корпоративных требований к сотрудникам.
Ключевая идеология наиболее успешных компаний определяет ее основные черты и ее своеобразие, остающиеся неизменными во времени. Фактически ключевая идеология является самым значимым и устойчивым творением собственников и менеджеров успешных компаний, призванная направлять и вдохновлять. Как отмечал Питер Друкер, лучшие и наиболее преданные сотрудники всегда добровольцы, т.к. они имеют возможность выбирать себе занятие по вкусу [1]. Чтобы придать глубокий смысл своей деятельности и, таким образом, привлекать, удерживать и мотивировать выдающихся людей, компании все более нуждаются в ясном понимании смысла своего существования.
Список литературы
1. Друкер Питер. Задачи менеджмента в XXI веке
2. Кови Стивен, Меррилл Роджер, Меррилл Ребекка. Главное внимание – главным вещам, Москва,2007
3. Коллинз, Д., Поррас Д. Построенные навечно : Успех компаний, обладающих видением / Джим Коллинз, Джерри Поррас; пер. с англ. Виталия Мишучкова. — 2-е изд. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 368 с.
4. Ленсиони П. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы / Патрик Ленсиони; пер. с англ. Алены Никифоровой и Натальи Ильиной. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 224 с.
5. Нордстрем Кьелл, Риддерстралле Йонас. Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм в удовольствие Серия: Книги Стокгольмской школы экономики Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2008 г.
6. Проблемы и перспективы развития сельских территорий. Автайкина Е.В., Аничкина О.А., Гайдаренко Л.В., Голубева О.Л., Денисова Н.А., Калитко С.А., Коваленко Е.Г., Костенюкова Г.А., Маслюкова Е.А., Огнева Т.В., Полушкина Т.М., Рябова Т.Ф., Филипченко А.М., Хапаев И.Б., Шевцов В.В., Юткина О.В., Якимова О.Ю. Центр развития научного сотрудничества. Новосибирск, 2013.
7. Шевцов В.В. Микроэкономическая устойчивость сельхозпредприятий. Аграрная наука. 2005. № 7. С. 10-11.
8. Шевцов В.В. Оздоровление или банкротство? Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2003. № 4.
9. Шевцов В.В. Производство зерна как индикатор качества внешней экономической среды. Зерновое хозяйство. 2003. № 4. С. 2-4.
