24 декабря 2017г.
Аннотация
Анализ научных источников показал, что в теоритически достаточно мало источников по методам разработки ССП. В Россию система сбалансированных показателей пришла из стран Европы и Америки. Западные компании внедряют ССП уже более десятка лет, в отличии от России, где эти методы внедряются относительно недавно.
Ключевые слова: планирование, система ключевых показателей (KPI)
HISTORICAL ASPECTS OF THE DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION OF KPI
Baranovskiy D.О., Ivanov V.S.
(Baranovskiy D.О. - master student of Moscow Automobile and Road Construction State Technical University (MADI), Moscow; Ivanov V.S. - scientific adviser)
MOSCOW AUTOMOBILE AND ROAD CONSTRUCTION STATE TECHNICAL UNIVERSITY
Abstract
An analysis of scientific sources has shown that there are few sources in the theory of sufficient methods for the development of the SSP. In Russia, the system of balanced indicators came from the countries of Europe and America. Western companies have been implementing the BSC for more than a decade, in contrast to Russia, where these methods are introduced relatively recently.
Keywords: planning, the system of key indicators (KPI)
Система сбалансированных показателей являются измерителем достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте система сбалансированных показателей является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Развитие данной науки в истории, является важным показателем ее эволюции, связанной с развитием менеджмента.
Сбалансированная система показателей сравнительно новая технология. Данная концепция появилась в 1980-1990-х годах как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями. В то время компании столкнулись с множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли, появления технических инноваций. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и в оперативном реагировании на изменения рынка стала очевидна.
В конце 80-х гг. профессора Гарвардской школы экономики Роберт Каплан и Дэвид Нортон совместно с Norlan Norton Institute (исследовательский центр всемирно известной аудиторско- консалтинговой компании KPMG Peat Marwick) провели исследование 12 компаний. Целью исследования было выявление новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: «управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений». Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%. Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов – таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация – в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность. Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EVA (Economic value added – экономическая добавленная стоимость), EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization – прибыль до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации), TSR (Total Shareholder Return - показатель совокупной акционерной доходности), давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно. [2]
В рамках исследования Каплана и Нортона было определено, что компании сильно ориентируются на финансовые показатели. Было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в дальнейшем отрицательно сказывалось на общем финансовом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что сотрудники компании не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов[3]. На основании полученных данных была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название «Сбалансированная система показателей» (Balanced Scorecard). Данная система была названа Balanced Scorecard для того, чтобы подчеркнуть, что все ее составляющие являются сбалансированными между собой и определяют измеримость системы в целом. [1]
Первая публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку от журнала «Harvard Business Review» – система сбалансированных показателей – самый значительный вклад в практику управления за последние 75 лет. На волне успеха профессора продолжили развитие концепции и в 1996 году выпустили книгу «Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию». В результате внедрения и использования ССП многими организациями появились новые методики построения ССП. В 2001 году Нортон и Каплан выпустили вторую книгу, в которой представили расширенную концепцию стратегического управления организацией [4]. Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии.
При успешном внедрении ССП у сотрудников компании появляется четкий ориентир в деятельности. Причем не просто в виде плана, спущенного сверху, а в осознании своей роли в организации, и через это осознание они приходят к сознательному вовлечению в выполнение стратегических целей компании в целом, как своих личных. Таким образом, ССП оказывает влияние на улучшение системы мотивации, поскольку сформулированные для сотрудников цели влияют на их поведение. При правильном определении целей сотрудники начинают понимать свой вклад в достижение стратегических целей компании, тем самым повышается вероятность реализации разработанной стратегии.
Список источников
1. Р.С Каплан, Д.П Нортон. Использование общей сбалансированной системы сбора данных в качестве стратегической системы управления рынком // Harvard cause Business Review, 1996, Москва январь / февраль, с. 82.
2. Р.С Каплан иД.П Нортон. Сбалансированная система показателей: перевод стратегии в действие. - Бостон: HBS Press. -1996.
3. Р.С Каплан и Д.П Нортон. Стратегия - фокусированная организация. -Бостон: HBS Press. - 2001.
4. Р.С Каплан и Д. П. Нортон. Проблемы с вашей стратегией// Harvard Business Review, сентябрь- октябрь 2000 г., С. 167 - 176.
List of information sources
1. R.S. Kaplan, D. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, 1996, January/February, p. 82.
2. R.S. Kaplan and D.R Norton The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. – Boston: HBS Press. –1996.
3. R.S. Kaplan and D.P. Norton The Strategy -Focused Organisation. –Boston: HBS Press. – 2001.
4. R.S Kaplan and D. P. Norton. Having trouble with your strategy? Than map it! // Harvard Business Review, Sept-Oct 2000, C. 167 – 176.
