Новости
09.05.2023
с Днём Победы!
07.03.2023
Поздравляем с Международным женским днем!
23.02.2023
Поздравляем с Днем защитника Отечества!
Оплата онлайн
При оплате онлайн будет
удержана комиссия 3,5-5,5%








Способ оплаты:

С банковской карты (3,5%)
Сбербанк онлайн (3,5%)
Со счета в Яндекс.Деньгах (5,5%)
Наличными через терминал (3,5%)

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Авторы:
Город:
Ростов-на-Дону
ВУЗ:
Дата:
14 января 2016г.

    Нестабильность экономической ситуации в стране и непостоянство условий функционирования производства товаров и услуг, состояние постоянной напряженности на всех рынках, в связи с нынешней политической обстановкой, повышает значимость стратегического планирования в управлении предприятиями и фирмами. Эффективным инструментом оценки деятельности компании в процессе достижения стратегических целей, является важный, неотделимый от основной деятельности, процесс стратегического планирования и контроля. Современные подходы к стратегическому менеджменту обращают внимание компаний на многие нефинансовые элементы деятельности, такие как: инновационные процессы, бизнес-процессы, персонал и отношения с клиентами. Для осуществления этой цели главным инструментом реализации выступает Сбалансированная система показателей, в которой созданы четыре перспективы: финансовая (в чем наша ценность для акционеров), клиентская (ценность для потребителей), внутренних процессов (что нужно усовершенствовать, чтобы компания была конкурентоспособной) и обучение и развитие (задействованы ли программы развития, роста и мотивации).

    Сбалансированная система показателей (ССП) – это концепция управления реализацией стратегии, созданная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом. Она целенаправленно проводит мониторинг деятельности компании, дает возможность прогнозировать и предупреждать появление проблем, взаимоувязывает уровни оперативного и стратегического управления, создает и контролирует основные финансовые и нефинансовые показатели деятельности компании.

    Как видно из определения ССП – это инструмент управления стратегией, следовательно, возникает необходимость ясного определения стратегии до начала работы по созданию сбалансированной системы показателей. Логично, перед тем как разработать и представить в формальном виде систему управления стратегией, нужно тщательно заняться самой стратегией и четко определить ее основные положения и структуру. И только тогда можно говорить о прочном фундаменте построения сбалансированной системы показателей.

    ССП, стоящая на прочном фундаменте, позволит компании:

– направить использование своих ресурсов (кадры, финансы, технологии и информация) на осуществление своей стратегии и добиться неизменного движения компании к целям;

– нарастить эффективность и управляемость деятельности компании, а так же снизить риски;

– послужить гарантией связи ежедневной работы всех сфер компании (коммерческой, административной, производственной) и стратегических целей.

    Стратегия - это причины и эффекты определенные причинно-следственными связями. Определяя стратегию, компания создает предположения, гипотезы (Рисунок.1).

Рис.1. Пример формирования гипотезы при определении стратегии компании.

 

 

   Вся стратегия компании состоит из таких причинно-следственных связей, соответственно, стратегия представляет собой набор таких гипотез.

    Существует и другая версия определения понятия стратегии - это причинно-следственная цепочка целей. Значит, мы должны разложить стратегию на цепочку целей. А что такое цель? Цель - идеальное, мысленное предвосхищение результата. У целей есть 4 уровня:

-   1 уровень (верхний) – идеалы;

-   2 уровень – стратегические намерения;

-   3 уровень – стратегические цели;

-   4 уровень – конкретные задачи.

   Таким образом, рассмотрев все уровни целей, относительно компании выстраивается иерархия целей и задач. Но для того, чтобы приступить к разработке мелких целей (задач), нужно сформировать крупные (идеалы и намерения). Без тщательной проработки иерархии этих целей невозможно приступить к созданию ССП.

    Для того чтобы приступить к созданию и внедрению ССП нужно иметь – описание стратегии в виде документа. Этот документ должен содержать:

1.      Стратегические проблемы – внешние и внутренние ограничения, препятствующие развитию компании. Понимание этих проблем позволяет ответить на вопрос - почему необходимо провести изменения? и, исходя из этого, поставить стратегические цели.

2.      Стратегические ориентиры (миссия, видение). Миссия – это предназначение компании, видение же определяет стратегические намерения, то есть результаты, которые представляются достижимыми на протяжении периода 4-5 лет. Миссия компании должна звучать коротко и ясно, быть понятной как сотрудникам компании на всех уровнях, так и потребителям.

3.      Позиционирование компании на рынке. Этот пункт должен давать ответ на три вопроса: Кто целевые клиенты? Что представляет собой продукт? Ключевые отличия от конкурентов?

4.      Организационная концепция. Необходимо определить направления бизнеса, почему именно эти направления использует компания, как они помогают друг другу и как взаимосвязаны.

5.      Определить главные направления изменений (3-5 направлений, емко и коротко).  Например: от широкого охвата рынка перейти  к прибыльным клиентам или от стандартных услуг –  к индивидуальному обслуживанию.

   Зачастую в российских  компаниях стратегия подменяется кучей бумаг, а на перечисленные вопросы ответов в ней нет. Поэтому прежде чем внедрить ССП нужно организовать выработку стратегии в виде проекта, в большинстве случаев есть лидер компании, который знает стратегию, но только на словах, поэтому важно найти такого человека, а так же сформировать команду проекта, в которую войдут все топ-менеджеры, где собственно и будут найдены ответы на все вопросы. [2]

    Когда стратегия создана по вышеперечисленным правилам, от ее описания переходят к созданию инструментов управления стратегией, то есть непосредственно к разработке сбалансированной системы показателей, которая будет включать в себя определенные этапы (Рисунок 2).



Рис.2. Этапы внедрения ССП.

    Для завершения успехом процесса внедрения ССП нужно:

– создать миссию, видение и стратегию компании;

– заручится поддержкой руководства;

– назначить руководителя проекта;

– обозначить размер области охвата (отделы или компания целиком);

– наметить стратегические цели;

– определить показатели для определения уровня достижения цели;

– контролировать и оценивать эффективность компании за определенные периоды.

    Полагаем, что сбалансированная система показателей позволит более полно и точно достичь поставленных стратегических целей компании, определить уровень их достижения, а так же контролировать и формировать ответные воздействия на стратегические факторы её развития, что является особенно актуальным в условиях кризиса.

 

Список литературы

1.      Богомолова И.П., Корнеева Ю.С. Особенности разработки сбалансированной системы показателей в стратегическом планировании деятельности предприятий / И.П. Богомолова, Ю.С. Корнеева // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. – 2009. - №5. – С. 21-23.

2.      Гибенко Д.С., Минякова Т.Е. Сбалансированная система показателей: сущность, этапы внедрения, основные проблемы. /Д.С. Гибенко // Проблемы современной экономики. – 2010. - №2. – С. 206-211. [Электронный ресурс]

3.      Шубина А.В., Вехорева А.А. Проблемы выбора системы сбалансированных показателей как метода стратегического управления компанией/ А.В. Шубина, А.А. Вехорева// Актуальные вопросы современной экономической науки. – 2013. С. 103-106. [Электронный ресурс]