14 января 2016г.
Нестабильность экономической ситуации в стране и непостоянство условий функционирования производства товаров и услуг, состояние постоянной напряженности на всех рынках, в связи с нынешней политической обстановкой, повышает значимость стратегического планирования в управлении предприятиями и фирмами. Эффективным инструментом оценки деятельности компании в процессе достижения стратегических целей, является важный, неотделимый от основной деятельности, процесс стратегического планирования и контроля. Современные подходы к стратегическому менеджменту обращают внимание компаний на многие нефинансовые элементы деятельности, такие как: инновационные процессы, бизнес-процессы, персонал и отношения с клиентами. Для осуществления этой цели главным инструментом реализации выступает Сбалансированная система показателей, в которой созданы четыре перспективы: финансовая (в чем наша ценность для акционеров), клиентская (ценность для потребителей), внутренних процессов (что нужно усовершенствовать, чтобы компания была конкурентоспособной) и обучение и развитие (задействованы ли программы развития, роста и мотивации).
Сбалансированная система показателей (ССП) – это концепция управления реализацией стратегии, созданная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом. Она целенаправленно проводит мониторинг деятельности компании, дает возможность прогнозировать и предупреждать появление проблем, взаимоувязывает уровни оперативного и стратегического управления, создает и контролирует основные финансовые и нефинансовые показатели деятельности компании.
Как видно из определения ССП – это инструмент управления стратегией, следовательно, возникает необходимость ясного определения стратегии до начала работы по созданию сбалансированной системы показателей. Логично, перед тем как разработать и представить в формальном виде систему управления стратегией, нужно тщательно заняться самой стратегией и четко определить ее основные положения и структуру. И только тогда можно говорить о прочном фундаменте построения сбалансированной системы показателей.
ССП, стоящая на прочном фундаменте, позволит компании:
– направить использование своих ресурсов (кадры, финансы, технологии и информация) на осуществление своей стратегии и добиться неизменного движения компании к целям;
– нарастить эффективность и управляемость деятельности компании, а так же снизить риски;
– послужить гарантией связи ежедневной работы всех сфер компании (коммерческой, административной, производственной) и стратегических целей.
Стратегия - это причины и эффекты определенные причинно-следственными связями. Определяя стратегию, компания создает предположения, гипотезы (Рисунок.1).
Рис.1. Пример формирования гипотезы при определении стратегии компании.
Вся стратегия компании состоит из таких причинно-следственных связей, соответственно, стратегия представляет собой набор таких гипотез.
Существует и другая версия определения понятия стратегии - это причинно-следственная цепочка целей. Значит, мы должны разложить стратегию на цепочку целей. А что такое цель? Цель - идеальное, мысленное предвосхищение результата. У целей есть 4 уровня:
-
1 уровень (верхний) – идеалы;
- 2 уровень – стратегические намерения;
- 3 уровень – стратегические цели;
- 4 уровень – конкретные задачи.
Таким образом, рассмотрев все уровни целей, относительно компании выстраивается иерархия целей и задач. Но для того, чтобы приступить к разработке мелких целей (задач), нужно сформировать крупные (идеалы и намерения). Без тщательной проработки иерархии этих целей невозможно приступить к созданию ССП.
Для того чтобы приступить к созданию и внедрению ССП нужно иметь – описание стратегии в виде документа. Этот документ должен содержать:
1. Стратегические проблемы – внешние и внутренние ограничения, препятствующие развитию компании. Понимание этих проблем позволяет ответить на вопрос - почему необходимо провести изменения? и, исходя из этого, поставить стратегические цели.
2. Стратегические ориентиры (миссия, видение). Миссия – это предназначение компании, видение же определяет стратегические намерения, то есть результаты, которые представляются достижимыми на протяжении периода 4-5 лет. Миссия компании должна звучать коротко и ясно, быть понятной как сотрудникам компании на всех уровнях, так и потребителям.
3.
Позиционирование компании на рынке. Этот пункт должен давать ответ на три вопроса: Кто целевые клиенты? Что представляет собой продукт? Ключевые отличия от конкурентов?
4. Организационная концепция. Необходимо определить направления бизнеса, почему именно эти направления использует компания, как они помогают друг другу и как взаимосвязаны.
5.
Определить
главные направления изменений (3-5 направлений,
емко
и
коротко). Например: от широкого охвата рынка
перейти к прибыльным клиентам
или от стандартных услуг
– к индивидуальному обслуживанию.
Зачастую в российских компаниях стратегия подменяется кучей бумаг, а на перечисленные вопросы ответов в ней нет. Поэтому прежде чем внедрить
ССП
нужно организовать выработку стратегии в виде проекта,
в большинстве случаев есть лидер компании, который знает стратегию, но только на словах, поэтому
важно найти такого человека, а так же сформировать команду проекта, в которую войдут все топ-менеджеры, где собственно и будут найдены ответы на все вопросы. [2]
Когда стратегия создана по вышеперечисленным правилам, от ее описания переходят к созданию инструментов управления стратегией, то есть непосредственно к разработке сбалансированной системы показателей, которая будет включать в себя определенные этапы (Рисунок 2).
Рис.2. Этапы внедрения ССП.
Для завершения успехом процесса внедрения ССП нужно:
– создать миссию, видение и стратегию компании;
– заручится поддержкой руководства;
– назначить руководителя проекта;
– обозначить размер области охвата (отделы или компания целиком);
– наметить стратегические цели;
– определить показатели для определения уровня достижения цели;
– контролировать и оценивать эффективность компании за определенные периоды.
Полагаем, что сбалансированная система показателей позволит более полно и точно достичь поставленных стратегических целей компании, определить уровень их достижения, а так же контролировать и формировать ответные воздействия на стратегические факторы её развития, что является особенно актуальным в условиях кризиса.
Список литературы
1.
Богомолова И.П., Корнеева Ю.С. Особенности разработки сбалансированной системы показателей в стратегическом планировании деятельности предприятий / И.П. Богомолова, Ю.С. Корнеева // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. – 2009. - №5. – С. 21-23.
2.
Гибенко Д.С., Минякова Т.Е. Сбалансированная система показателей: сущность, этапы внедрения, основные проблемы. /Д.С. Гибенко // Проблемы современной экономики. – 2010. - №2. – С. 206-211. [Электронный ресурс]
3.
Шубина А.В., Вехорева А.А. Проблемы выбора системы сбалансированных показателей как метода стратегического управления компанией/ А.В. Шубина, А.А. Вехорева// Актуальные вопросы современной экономической науки. – 2013. С. 103-106. [Электронный ресурс]