МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ И. АНСОФФА

  Для того, чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в первую очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании своих возможностей.

   На сегодняшний день можно считать уже общепризнанным, что «отцами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф.

     Известный специалист в сфере стратегического планирования И. Ансофф дает определение стратегии как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [1]. Кроме того, книга И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» [2] многими исследователями признана как первая монография, которая целиком посвященна проблемам стратегического планирования.

   Рассмотрим матрицу возможностей И. Ансоффа.

    Матрица возможностей по товарам/рынкам, или ≪продукция—рыночная определенность≫, - классическая модель, которая использовалась при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые была предложена И. Ансоффом под названием ≪вектор роста≫.

     Идея  матрицы состоит в  том, что должны быть взаимосвязаны существующие и  будущие продукты компании и рынки, на которых она работает. Любая отрасль включает в себя очень широкий выбор продуктов, которые можно производить, и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

    Выбор стратегии развития зависит от степени загруженности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять свое производство.

Таблица 1 Матрица возможностей по товарам/рынкам

   Рассмотрим последовательно перечисленные стратегии в Табл.1 и опишем условия их применения  в современной экономике России.

    Квадрант I матрицы демонстрирует направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Стратегию называют методом ≪экономии издержек≫, или ≪улучшай то, что уже делаешь≫. Эта стратегия эффективна как для предприятия, так и для его самостоятельных хозрасчетных подразделений, когдарынок только растет или еще не загружен. Предприятие ставит задачу увеличить сбыт уже имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

    Квадрант II матрицы демонстрирует направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Такая стратегия эффективна только в том случае, если:

•   предприятие желает расширить свой местный внутренний рынок;

•   в результате перемены стиля жизни и демографических факторов появляются новые сегменты на рынке;

•   для уже хорошо известной продукции предприятия обнаруживаются новые сферы применения.

    Предприятие ставит своей целью расширить сбыт существующих товаров на рынках или подтолкнуть потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию. Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары, использовать новые методы их продвижения и сбыта.

    Квадрант III матрицы обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его самостоятельные хозрасчетные подразделения имеет ряд успешных типов изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или видоизмененные товары для существующих рынков, делая акцент на новые модели и улучшение качества усовершенствованных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие нововведения, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.

   Квадрант IV матрицы — стратегия диверсификации. Стратегия диверсификации применяется, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного самостоятельного хозрасчетного подразделения или одного ассортиментного набора продукции, а также, если фирма стремится покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Как бы то ни было реализация стратегии диверсификации подразумевает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей.

    Опыт разработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой объединение перечисленных выше стратегий. Вдобавок их последовательность зависит от значимости и результатов, которых ожидают от использования каждой из них. В этом случае общая стратегия фирмы формулируется с использованием слов — ≪сначала≫  и ≪затем≫. Например, сначала сконцентрируем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок;затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые версии популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью побудить совершить повторные покупки.

    Подводя итог, можно сказать, что достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения,  а недостатками использования планирования по матрице И. Ансоффа – односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт – рынок).

Список литературы

1.      Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

2.      Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб: Питер Ком, 2000. – 46 с.

3.      С83 Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2005. —496 с: ил. — (Серия ≪Учебник для вузов≫).