СТРУКТУРА И РОЛЬ МОНЕТАРНОЙ МОТИВАЦИИ В ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (НА ПРИМЕРЕ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО БИЗНЕСА)

Вопрос мотивации труда сотрудников занимает практически каждого руководителя с момента появления у него хотя бы одного подчиненного, что нужно делать, чтобы сотрудник работал, проявлял инициативу, болел за общее дело, старался и при этом был доволен условиями работы и лоялен к работодателю? Процесс разработки эффективных мотивационных подходов к управлению фармацевтическими предприятиями, в том числе и монетарная мотивация сотрудников организаций, приобретает все большую актуальность на российском фармацевтическом рынке при этом остается недостаточно изученным.

В нашей научной работе мы исследовали роль и структуру монетарной мотивации у специалистов, работающих в фармацевтических организациях города Нижний Новгород и нижегородской области.

Методологической основой исследования послужили содержательные теории мотивации А. Маслоу [3], Ф. Херцберга [8], Д. Макклелланда [2], К. Замфир [1], М.В. Прохорова [5,6,7].

Для решения поставленной цели, перед нами были поставленные следующие задачи:

-           во-первых, провести анализ монетарной мотивации работников фармацевтической организации посредством оценки мотивов профессиональной деятельности %;

-          во-вторых,      исследовать      возможности      регулирования      денежной      мотивации      работников фармацевтического бизнеса.

-         в-третьих, разработать предложения по оптимизации структуры монетарной мотивации, выделив ключевые показатели и их соотношения в общей системе оплаты труда фармацевтических организаций.

В своей работе применялись следующие группы методов. На этапе сбора данных использовались метод интервью (стандартизированное интервью по оплате труда [4]), анкетирование по методике «мотивация труда» К. Замфир в модификации А.А. Реана [1]). На этапе обработки данных использовались таблицы сопряженности 2х2 с применением критерия χ2-пирсона, критерий Манна-Уитни, кластерный анализ. В нашем исследовании принял участие 251 сотрудник фармацевтического бизнеса. Из них руководителей 74 человека и 177 исполнителей. возраст респондентов от 23 до 71 года. стаж работы по специальности Составил от 5 до 47 лет. среди опрошенных 98,4% женщины, 1,6% мужчины.

Результаты нашей работы показали, что для руководителей фармацевтического бизнеса наиболее значимыми мотивами труда стали следующие: удовлетворение от самого процесса и результата работы, возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности и потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других. Для исполнителей наиболее значимыми мотивами являлись удовлетворение от самого процесса и результата работы; стремление избежать возможных наказаний или неприятностей, а также денежный заработок.

Все предложенные респондентами ответы мы распределили в соответствии с уровнем потребностей по А. Маслоу. данный анализ показал, что руководители в большей степени тратят денежные средства на удовлетворение потребностей четвертого и пятого уровней по теории А. Маслоу (потребность в самовыражении и потребность в престиже), и в меньшей степени на потребности физиологические и потребности в безопасности. Исходя из полученных данных, можно утверждать, что для эффективного стимулирования труда работников (в большей степени руководителей) необходимо материальное стимулирование, но не только монетарное. Большая часть потребностей связана с социальными потребностями и потребностями в уважении (третий и четвертый уровень потребностей по А. Маслоу), у исполнителей это 55%, у руководителей около 60% опрошенных.

Исходя из имеющихся данных, мы видим, что уровень потребностей среди руководителей и исполнителей различается.

Проведенный опрос показал, что респонденты готовы улучшать свои показатели, повышать качество работы при условии определенного финансового вознаграждения. Однако из каких частей должна состоять заработная плата специалистов и как она должна распределяться в процентном соотношении является одной из наиболее сложных задач работодателя при разработке системы оплаты труда в организации. По мнению респондентов обязательно должна присутствовать и постоянная составляющая в заработной плате. так какое же соотношение постоянной и переменной частей заработной платы?

В ходе нашей работы была определена эффективная структура денежной мотивации, которая включает в себя две основные части, постоянная и переменная. Оптимальным является следующее соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда. Постоянная часть оплаты труда составляет 70 % и рассчитывается на основе следующих показателей: базовый должностной оклад и надбавки (за стаж работы, за квалификацию). Переменная часть оплаты труда составляет 30% и определяется на основе качественных и количественных показателей одновременно, должна зависеть от эффективности работы предприятия, отдела и результативности самого сотрудника.

В результате проведенной работы мы предлагаем руководителям аптечных организаций особое внимание уделять переменной части заработанной платы персонала, как важного рычага влияния на активность сотрудника. Так например, воздействуя на денежную мотивацию, можно изменить следующие показатели труда: результаты работы специалистов и организации в целом (увеличение показателей товарооборота, прибыли, выполнение и перевыполнение поставленных планов), качество работы специалистов (уменьшение количества ошибок в выполнении работы, снижение количества жалоб, выполнение требований действующего законодательства), рабочее время (сверхурочная работа и работа с повышенной интенсивностью и т.п.)

Сотрудник должен видеть прямую зависимость между своей повседневной деятельностью и возможностью получить достойное вознаграждение, четко знать на какую сумму он может рассчитывать.

Так же исследование показало, что ведущей мотивацией «руководителей» является – внутренняя мотивация, т.е. они работают потому что это доставляет им удовольствие, они считают, что выполняют важную и нужную работу. Таким образом, для них работодателям следует уделить дополнительное внимание на материальную но не монетарную мотивацию, т.е на организацию обучений, тренингов для сотрудников, организаций социальных программ (обучение и предоставление путевок в лагеря/дома отдыха детям работников и т.п.).

Список литературы

1.                   Замфир К. удовлетворенность трудом. Мнение социолога. М.: Политиздат, 1993. 142 с.

2.                   Макклеланд Д. Мотивация человека. Спб: Питер. 2007. 672 с.

3.                   Маслоу. Мотивация и личность. Спб.: Питер, 2006. 352 с.

4.                   Прохорова М.М., Баранова А.А. структура и роль монетарной мотивации в трудовой деятельности (на примере фармацевтического бизнеса) // вестник брянского университета, 2014,№1. с.247-252.

5.                   Прохорова    М.В.,     Вазанова    А.Е.     Опросная    методика     оценки     положительных    и отрицательных мотивов трудовой деятельности // Вестник ВЭГУ. 2016. № 5 (85). с. 87-101.

6.                   Прохорова М.В., Прохоров В.М. Особенности внутренней и внешней мотивации трудовой деятельности женщин и мужчин // Вестник костромского государственного университета. Серия: Педагогика. Психология. Социокинетика. 2016. т. 22. № 3. с. 53-57.

7.                   Прохорова М.В. Структура мотивации трудовой деятельности на этапе стабильности бизнеса // Сибирский психологический журнал. 2014. № 54. с. 196-210.

8.                   Херцберг Ф., Моснер Б., Снидерман Б. Мотивация к работе. М.: Вершина, 2007. 240 с.