30 июля 2016г.
Понятие эффективности компании сегодня применяется в различных контекстах: операционная эффективность означает способность достигать поставленных целей, стратегическая эффективность характеризует положение компании на рынке, бизнес-эффективность оценивает динамику прибыли, и т.п.
Все виды эффективности несут в себе как финансово-технологические и рыночные показатели (выпуск и качество продукта, доля рынка, прибыль), так и чисто управленческие элементы – адекватность процесса постановки целей и готовность персонала реализовать цели компании, выбор положения компании в бизнес-среде и производительность всех привлеченных ресурсов, прежде всего, человеческих ресурсов фирмы. Для формирования стратегии компании, нацеленной на достижение максимальной отдачи от ресурсов, предложен ряд подходов к управлению эффективностью: BPM (Business Performance Management), СPM (Corporate Performance Management) и EPM (Enterprise Performance Management) [1]. Процесс постановки целей, превращение общего стратегического видения компании в систему конкретных исчисляемых показателей и донесение целевых показателей до всех уровней сотрудников компании – задача правильно выстроенной коммуникационной системы.
Анализ функционирования бизнес-структур, консультированием которых автору занимается с 1990-х гг., показал, что успешные компании отличаются от менее успешных по 4 признакам: 1) способность ставить цели,
2) понимание скорости и эффективность ресурса времени [7], 3) признание и разумное использование уникального человеческого ресурса и 4) способность видеть динамику развития компании в ее целостности.
На основе этого практического опыта, в начале 2000-х гг. была предложена модель 3D-менеджмента (3DM) [3]. Модель 3DM отражает ключевую роль видения организации с точки зрения всех участников организационных процессов – высшего руководства, задающего направление развития, управленцев среднего звена, обеспечивающих координацию и исполнение целевых показателей и специалистов, создающих и реализующих продукт фирмы. Из действий участников складывается единый бизнес- процесс компании. Концепция 3D-менеджмента впервые позволяет поместить все три измерения – цели, ресурсы, динамику во времени – в единую модель и "увидеть" их все вместе в целостной, объемной 3D-картине [4].
Концепция 3D-менеджмента разработана на основе 20-летней практики консультирования российских промышленных предприятий и компаний сферы услуг. Поэтому она опирается на практический опыт успешных руководителей, отличающий успешные компании от менее успешных бизнес-структур.
Опыт управления компаниями в кризис показал не только необходимость, но и возможность развития компании. Кризисная или агрессивная рыночная среда заставляют руководителей обучаться, открывать новые модели бизнеса и новые способы управления. Возникающие проблемы заставляют руководителей применять управления «по-другому». Так, если в период успешного развития, руководитель считает себя наиболее компетентным в том, как обеспечить рост компании, то в кризис обескураживающая реальность заставляет лидеров столкнуться с поиском более перспективных методов развития компании.
В условиях благополучного роста глава компании выбирает те методы менеджмента, с которыми он знаком и опыт применения которых он имеет, с учетом вида деятельности, сложившейся в ходе организационной биографии иерархической структуры и особой корпоративной культуры. С этой точки зрения, кризисный период является наиболее благоприятным моментом для развития системы информационных и коммуникационных каналов компании. В этих условиях потоки информации и передача знаний более широко и свободно может достигать высоких уровней управления и значительно изменять деятельность компании. В модели 3D-менеджмента корпоративная коммуникационная система формирует уникальное пространство бизнеса между векторами и плоскостями: вектором управления по целям и вектором управления талантами, плоскостью управления эффективностью бизнеса и плоскостью управления знаниями. Это пространство помогает "увидеть" и "измерить" бизнес в объёме, а также как в количественных, так и качественных показателях. Наглядность целостной системы бизнеса и его динамики помогает всем задействованным участникам ориентироваться в едином видении будущего, к которому стремится компания. Каждый сотрудник - менеджер и специалист - понимает свое место в единой системе бизнес-процессов, в движении к желаемым результатам и осознанно несет ответственность за достижение этих результатов.
Такое целостное понимание бизнес-процессов и организационных целей служит как набором инструментов, так и концептуальным подходом к осмыслению уникальных достоинств компании. Становится возможным сосредоточить управленческое внимание на тех компонентах, которые надо изменить или настроить в компании, как развивающемся организме бизнеса. В концепции 3D-менеджмента целостное видение направления и цели движения компании как живого организма лежит в основе изменения и совершенствования системы управления на всех уровнях компании.
Инициативы эволюции и роста компании исходят от высшего руководства, которое формирует в целом представление о бизнесе и его миссии. На основе общего стратегического направления развития бизнеса, линейные руководители и сотрудники на конкретных участках работы реализуют поставленные задачи в рамках общей цели. Коммуникации между всеми уровнями управления обеспечивают успех компании в целом.
Систематизация анализа совершаемых управленческих ошибок в ходе создания концепции 3D-менеджмента позволила выявить глубинные причины недостаточной эффективности компаний, обладающих, при поверхностном рассмотрении, всем необходимым арсеналом успеха. Эти причины лежат, прежде всего, в коммуникационной плоскости – в неготовности руководства компании выстраивать развитие бизнеса с учетом конструктивного вовлечения всех участников бизнес-процессов компании, включая партнеров, в достижение организационных целевых показателей и обеспечение стратегической рыночной компетентности. Предлагаемая система управления "3D-менеджмент", опираясь на принципы Бережливого производства (Lean Manufacturing) [2] и Единого проекта компании, обеспечивает прозрачность работы менеджеров и специалистов.
В основе управленческих инструментов 3D-менеджмента лежит создание коммуникационной системы, обеспечивающей движение информации в обоих направлениях по вертикальным и горизонтальным каналам, которые обычно затруднены по различным, как правило, социокультурным [6] или социально-психологическим причинам. С этой системой коррелирует необходимость повышения лояльности сотрудников компании, которая, в свою очередь, является необходимой основой для эффективного формирования и поддержания бренда компании. Конечно, такая информационная система динамично развивается с учетом разносторонней положительной эмоциональной оценки и интересов различных групп участников развития компании.
Таким образом, применение 3D-менеджмент приводит как к повышению продуктивности отдельных сотрудников, так и увеличению производительности организационных процессов в целом на основе построения принципиально нового для российской экономико- организационной среды коммуникативного пространства, единого правового [5] и ценностного поля.
Подход 3D-менеджмента предполагает изменение привычного управления, новое осмысление труда руководителя, укрепление лояльности сотрудников и результативность бизнес-процессов. Построение коммуникационной системы на основе принципов опережающего обучения [4] и управления потоками информации важно сотрудникам и руководству, поскольку:
1) позволяет понимать своё место в работе коллектива и компании;
2) помогает говорить на одном языке, находить общий смысл действия;
3) обозначает главный объект внимания для всех сотрудников и
4) повышает их приверженность целям и ценностям компании.
Эти принципы обеспечивают экономию транзакционных издержек как в области сокращения затрат времени на проведение совещаний, которые проходят быстрее и более эффективно, поскольку каждый участник понимает свою заинтересованность и участвует в обсуждении, привнося свой вклад в общий результат. Это позволяет повышать общую мотивацию руководителей и сотрудников, которые используют свое время для достижения целей компании и одновременно для реализации собственных интересов, профессионального и карьерного роста. Вышеуказанное, в свою очередь, ведёт к повышению конкурентоспособности компании.
Список литературы
1. Burova N.V., D’Ascenzo F., Cappelli L., Pokrovskaia N.N., Ruggieri R. Performance management and competitive strategies of international companies/ ред. Н.В. Бурова, Н.Н. Покровская. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2015. –129 с.
2. Krafcik J.F. Triumph of the lean production system // Sloan Management Review. – 1988. – № 30 (1), - Рр. 41–52.
3. Капица С.И. Решения 3D-менеджмента для управления компанией: 15- летний опыт управленческого консультирования. – СПб.: ЗАО «Гуманитарный фонд», 2008.
4. Капица С.И. Управление компанией по принципу управления проектами. – СПб.: ЗАО «Гуманитарный фонд», 2009. – 108 с.
5. Капица С.И., Покровская Н.Н. Управление правовым полем компании // Роль образования в формировании политической и правовой культуры: сборник научных трудов участников Международной научно- практической конференции. – СПб.: Издательство СПбУУЭ, 2013. – 484 с.– С. 201-209.
6. Покровская Н.Н. Нормативная и ценностная регуляция экономического поведения российских работников // Журнал социологии и социальной антропологии. – 2008. – Т. XI. – № 3. – С. 100-110.
7. Покровская Н.Н. Ресурс времени в трудовых отношениях (график работы и нормативная культура работников) // Труд и социальные отношения. – 2008. – № 1. – С. 31-37.
