13 декабря 2015г.
Теория ограничений в управлении проектами
Общепринятыми критериями успеха проекта являются соответствие сроков, бюджета и результатов установленным при запуске проекта. Управлять временем, как таковым, невозможно, по сути управление сроками и бюджетом - проактивное управление факторами, определяющими сроки и бюджет исполнения задач проекта. Отклонение от заранее установленных дат и сумм, в свою очередь, достаточно часто определяется не только (а иногда и не столько) проблемами и ошибками в реализации проекта, сколько низким уровнем планирования и неверно определенными изначально сроками и бюджетом, недооцененными рисками. Существует управленческая дилемма: либо пытаться максимально возможно снизить неопределенность в оценках в процессе планирования проекта, затягивая тем самым сроки, либо начинать проект с приблизительными оценками, подвергая риску возможность его реализации вообще. Вариантом разрешения этой диллемы является использование основанной в середине 1980-х доктором Элияху Голлдраттом TOC (Theory of Constraints) – теории ограничений, которую иногда так и называют – теория Голдратта.
На базе ТОС Голдратом, применительно у управлению проектами, разработан метод критической цепи. Критическая цепь – это цепочка работ с наибольшей длительностью выполнения с учетом ограниченности используемых ресурсов. В мульти-проектных организациях главным ограничением является ресурс, задействованный одновременно в нескольких проектах, максимально загруженный, пополнение которого сложно либо в связи с его дефицитностью либо ценой (критический ресурс). Основным инструментом теории являются буферы – резервы времени (или ресурсов). Правильное расположение этих буферов во временной модели проекта и управление позволяет снизить риски неисполнение проекта в сроки.
На самом первом этапе применения метода необходимо четко определить источники формирования буферов при общей ограниченности сроков и ресурсов. Голдраттом и его последователями выявлен ряд поведенческих факторов исполнителей проекта, понимание которых позволяет сформировать буферы за счет ужесточения первоначальных оценок продолжительности работ.
Наиболее часто выделяемый фактор называют «Синдром студента» - любая работа выполняется в последние 10% отведенного на нее времени, соответственно длительность задач членами команды проекта оценивается с использованием 90+% резерва. Профессионал, скорее всего, встроит «буфер безопасности» несколько меньшей величины, это может быть и 30+% резерв. В соответствии с Законом Паркинсона: «Работа занимает все выделенное на нее время” (второй фактор), сотрудники будут сознательно или подсознательно планировать работы так, чтобы не завершить работу раньше срока. Сотрудник (или группа сотрудников), даже выполнив, в основном, работу раньше (третий фактор или «эффект торопыжки»), не заинтересован в досрочной сдаче и будет оттягивать какие-то мелкие незначительные доделки, оформление, до последнего момента, не будучи уверенным в качестве слишком быстро выполненных работ. Кроме опасений сдать работу с ошибками и/или недочетами, исполнитель учитывает то, что скорее всего, он не получит ни материального ни морального вознаграждения со стороны руководства, и, более того, руководитель будет «урезать» сроки следующих работ. Сложности в оценке продолжительности работ возникают и при одновременном участии сотрудника или группы сотрудников в нескольких работах или даже нескольких проектах. Продолжительность работ возрастает из-за времени, необходимого исполнителю на «переключение» с одной темы на другую.
Перечисленные поведенческие факторы оценки продолжительности работ позволяют менеджеру проекта «урезать» оценки продолжительности работ на величину прогнозируемого им же самим «буфера безопасности», который закладывают в оценку исполнители. Для «начинающей» команды это может быть и +90%, для профессионалов +40%.
Метод критической цепи (МКЦ) в течение двух десятилетий развивался на основе обобщения успешного опыта и учета новых условий реализации проектов. Классический подход основан на составлении плотного расписания за счет планирования от финиша, агрессивно урезанных оценках продолжительности операций и защите от рисков срыва сроков проектным буфером и питающими буферами. Более современный подход смягчает жесткость поведения менеджера проектов. Вместо «отсечения» буфера безопасности менеджер проекта накладывает табу на волюнтаристские оценки, т. е. просто требует объективного обоснования, что понятно и создает отношения доверия. Еще в большей степени развивает эти отношения отсутствие санкций за нарушение плановых длительностей операций при условии добросовестного исполнения (и присутствие поощрения за досрочное выполнение). Исполнители проекта при выполнении задач должны действовать как участники эстафеты — начинать работу не в соответствии с плановой датой, а по получению сигнала о завершении предшествующей работы и готовности все необходимых ресурсов, ни в коем случае не раньше. Для каждой задачи на этапе планирования должны быть установлены критерии ее завершения, что обеспечивает четкую фиксацию момента окончания работ и, в режиме МКЦ, требует немедленного сигнала на следующую по цепочке работы (запуск следующей работы). Современная версия МКЦ требует непрерывной интенсивной работы до самого финиша, т. е. непрерывно идет работа по минимизации использования буферов.
Последовательность реализации метода критической цепи включает ряд взаимосвязанных этапов. На этапе планирования проекта необходимо:
·Синхронизировать работы проекта, исключив конфликты (одновременное использование на нескольких задачах) ресурсов.
·Определить критическую цепь – самая протяженная последовательность задач в нашем проекте с учетом взаимосвязи между задачами и назначенными ресурсами (при полном снятии конфликтов ресурсов совпадает с критическим путем).
·Определить буфер безопасности в каждой задаче и половину от этой оценки определить в проектный буфер (фиктивная задача с определенной длительностью, которая размещается в конце проекта до даты предполагаемого завершения).
·Оставшуюся часть буферов безопасности по задачам определить в питающие буферы для задач, которые предшествуют задачам на критической цепи (фиктивные задачи с определенной длительностью, которые размещаются в конце задачи «входящей» в критическую цепь) .
·Определить ресурсные буферы как «тревогу» для обеспечения доступности ресурсов. На этапе реализации проекта необходимо:
·Обеспечивать ранний финиш задач на питающей цепи (без использования питающего буфера), что увеличивает защиту задач на критической цепи.
·Начинать работу над задачей как можно раньше с учетом доступности ресурса и завершения предыдущей
·Стремиться к раннему финишу задач на критической цепи (без использования проектного буфера), что приближает досрочную сдачу всего проекта.
·Не допускать переход ресурса с незаконченной задачи критического пути на другую задачу, что приведет к задержке всего проекта.
·Не забывать о том, что оценки, расставленные в плане – это оценки для планирования, а не для исполнения задач.
·Ежедневная отчетность по прогнозу количества дней до завершения текущей операции.
·Ежедневный контроль буферов по проекту, питающих буферов, ресурсных буферов.
Наиболее значительный эффект МКЦ дает в мультипроектных организациях. Для его реализации необходимо помнить несколько постулатов управления портфелем проектов организации:
Старт проектов-только при наличии доступных ресурсов
Задержка старта проекта никак не связана с его низким приоритетом Проекты начинаются позже, чтобы закончиться раньше.
Метод критической цепи достаточно сложен в реализации, поскольку требует определенной гибкости, доверия, профессионализма менеджера проектов, который должен постоянно отслеживать и оценивать ситуацию, работать каждый день с критическими ресурсами, со сроками, добиваться мотивационных решений для участников проекта в случае досрочного выполнения работ и недопущения наказаний при срыве сроков но с качественным выполнением работ. Менеджер проекта должен в полной мере владеть все арсеналом стандартов, программного обеспечения, информационного взаимодействия в современных условиях. Все эти усилия, как показывает опыт применения МКЦ, окупаются за счет быстро и качественно выполненных проектов.
