17 декабря 2015г.
Анализируя текущее состояние воспроизводства основных фондов предприятий Российской Федерации, современные авторы отмечают его неудовлетворительные темпы и необходимость внедрения эффективных инструментов повышения эффективности деятельности. Повышение производительности труда и активное вовлечение персонала является существенной задачей при повышении эффективности воспроизводства основных фондов в целом и заслуживает проведения отдельного исследования в данной области.
Введение новых требований к последовательности процесса и взаимодействий в рамках процесса воспроизводства основных фондов потребует транслирования всех вводимых требований на уровень организационных единиц и активного вовлечения персонала. Это достигается за счет интеграции стратегических целей предприятия, бизнес-процессов и процессно-ориентированных видов деятельности подразделений предприятия и разработки целей и критериев оценки подразделений [1]. Кроме того, представление в виде кросс- функциональных диаграмм может быть использовано при декомпозиции процесса воспроизводства основных фондов на уровень организационных единиц. Это позволит закрепить новый порядок, ответственность и функции за подразделениями и сотрудниками предприятия
Для повышения производительности труда необходимо остановиться на нормировании деятельности подразделений/сотрудников в рамках процесса воспроизводства основных фондов. Нормирование деятельности позволит определить точное время на выполнение операций и последовательность их выполнения, что может являться основой для последующего повышения производительности труда. Для этого возможно использовать такой инструмент как сводная технологическая матрица, которая описывает порядок выполнения операций, включает всех участников и их взаимодействия, исполнителей и ответственных за результаты работ, содержит информацию о применяемом оборудовании, содержит временные показатели выполнения операций. Сводная технологическая матрица позволяет наглядно увидеть и оптимизировать выполняемые операции, например, обосновать необходимость выполнения операций параллельно. Нормирование деятельности позволяет обеспечить оптимальный уровень использования трудовых ресурсов, препятствуя простоям участников процесса, а так же оптимизировать сроки и длительность выполнения операций.
С другой стороны цели организации не достижимы без активного вовлечения персонала, поэтому все сотрудники от линейного персонала до среднего и высшего менеджмента должны быть вовлечены в процесс непрерывного совершенствования в поиск и минимизацию потерь. Для этого должна быть обеспечена необходимая база знаний, проводиться необходимое обучение персонала, обмен лучшими практиками с другими предприятиями отрасли, организованы коллегиальные органы по повышению эффективности на различных уровнях управления, «кружки качества», проектные команды по разработке и реализации улучшений.
Кроме того, особе внимание должно быть уделено человеческому фактору при повышении эффективности воспроизводства основных фондов. В рассматриваемом случае организационные изменения могут затрагивать различные аспекты деятельности организации, например, изменения в задачах деятельности предприятия, изменения в применяемых технологиях при смене оборудования, орудий труда, усложнения технологических процессов. Очень часто организационные изменения затрагивают внутреннюю организацию, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, трансформацию организационной структуры, включая изменение ценностей и традиций компании, изменения в неформальных отношениях, стиле руководства [2].
Сотрудники предприятий боятся перемен, что выражается в инстинктивном сопротивлении им. Как правило, страх связан с возникающим мнением о необходимости отказа от заведенных в организации порядков. Кроме того, опасения могут быть связаны с неудовлетворенностью результатами проводящихся ранее преобразований, страхом перед неизвестностью. Стоит отметить отсутствие полноценной информации о планируемых изменениях, нежелание руководителей потерять власть над своими процессами. Все это является важнейшими факторами возникновения сопротивления организационным изменениям со стороны персонала предприятия. Многие авторы отмечают, что особенно сильным сопротивление изменениям возникает на начальной стадии, т.к. многие сотрудники ощущают нестабильность своего положения [6].
По мнению ряда авторов [7], изменения открывают дополнительные возможности для развития организации, одновременно создавая дополнительные проблемы: конфликты и стрессы со стороны сотрудников предприятия сопровождают сопротивление изменениям. Поэтому не стоит забывать о том, что как организациями, так и отдельными людьми возможно восприятие только ограниченного количества перемен в определенный период времени. В связи с этим одним из главных профессиональных требований при проведении изменений или их планировании является правильный выбор темпа.
Препятствия изменениям могут возникать на уровне каждого работника, и в целом на уровне предприятия. В литературе [2, 4, 5] выделяется большое количество причин, почему возникают препятствия со стороны работников к организационным изменениям. Работники нередко выступают против изменений потому, что вынуждены менять устоявшиеся привычки, возникают опасения потерять работу в результате реорганизации производства. При этом работники зачастую склонны избирательно воспринимать ожидаемые последствия изменений: они обычно преувеличивают негативные и недооценивают позитивные последствия изменений, особенно в тех случаях, когда менеджеры организации не информировали их о положительных сторонах осуществляемых преобразований.
Для того чтобы перейти от импульсивных случайных изменений к планомерным преобразованиям, которые будут поддержаны всеми членами организации необходимо использовать такие средства как: информирование персонала о планируемых изменениях, предоставлять возможность открыто высказываться, учитывать интересы работников предприятия и их сочетание с интересами предприятия [3].
Сопротивление переменам и выражение недовольства нередко проходят через типовые фазы. По мнению некоторых авторов, сопротивление изменениям определяется типовыми фазами.
Исходя из точки зрения, представителем которой является Рамперсад Хьюберт [6], можно выделить следующие шесть типовых фаз: пассивность, отрицание, раздражение, переговоры, депрессия, принятие.
Приведенные фазы необходимо вовремя определять. Это позволит принять своевременные меры. Руководство должно проявлять понимание в фазе пассивности и депрессии, открыто воспринимать негативную реакцию. В случае фазы отрицания/раздражения/переговоров руководство предприятия должно отстаивать жесткую позицию. Для руководства существенным является прохождение сотрудников по всем приведенным фазам вплоть до наступления фазы принятия.
Применение всех обозначенных аспектов позволит планомерно подойти к проводимым изменениям в рамках процесса воспроизводства основных фондов и обеспечить максимальную эффективность проводимых изменений.
Список литературы
1. Варлачева Н.В., Плучевская Э.В., Запрягаева Е.В., Погребняк Д.А.. Модель процессно-ориентированной системы управления предприятия//Экономический анализ: теория и практика. – 2013. – №18(321), Стр.30- 35.
2. Дафт Р. Менеджмент: пер. с англ. / Р. Дафт. – 6-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 864 с.
3. Карташова Л.В. Организационное поведение: учебн. / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина.
– 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 384 с.
4. Мазур И.И. Всеобщая история менеджмента / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. – М.: Издательский дом ЭЛИМА. – 888 с.
5. Управление человеческими ресурсами / под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – 1200 с.
6. Хьюберт Р.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения: пер. с англ. / Р. К. Хьюберт. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 256 с.
7. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: учеб. пособие / Г.В. Широкова. – СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005. – 432 с.
