02 декабря 2016г.
Эффективность деятельности компании определяется большим количеством факторов, среди которых: стратегия, квалификация персонала, лидерские качества руководства, клиентоориентированность компании. Но при перечислении этих факторов не стоит забывать о корпоративной культуре организации. Она является системой, состоящей из множества паттернов поведения, смыслов и ценностей, свойственных членам данного коллектива. В ее основе лежат те стандарты, которые поддерживаются всеми членами компании. Все вместе они образуют ядро, которое определяет стили общения, поведения и деятельности, а также формируют имидж организации в глазах общественности.
Термин «корпоративная культура» появился еще в XIX веке. Его ввел немецкий врач Мольтке для описания заинтересовавших его стилей взаимоотношений и специфических традиций, сложившихся в офицерской среде. По другим версиям, понятие корпоративной культуры появилось во время Хотторнских экспериментов, проводившихся Элтоном Мэйо на одном из заводов штата Иллинойс [7]. В частности, благодаря анонимному опросу всех служащих, был сделан вывод, что на заводе существовали неофициальные нормы поведения, которые в некоторых случаях препятствовали руководству в достижении более высоких результатов в производстве. Именно после этих экспериментов ученые начали изучать влияние человеческих отношений на производительность труда. Таким образом, одной из объективных причин появления и становления термина «корпоративная культура» стала необходимость регламентировать и упорядочить взаимоотношения внутри крупных производственных предприятий.
Существует множество определений корпоративной культуры, но классическим считается определение Эдгара Шейна [2], согласно которому смысл термина «корпоративная культура» включает в себя основные понятия (basic assumptions) и разделяемые членами организации убеждения (beliefs), которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в человеческом восприятии, как само собой разумеющееся отношение организации к себе и окружающему миру. Шейн считает культуру не столько побочным продуктом организации, сколько ее неотъемлемой частью, которая влияет на поведение ее членов и на эффективность ее деятельности.
Мы предлагаем понимать корпоративную культуру как совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, и которые оказались достаточно эффективными, чтобы получать свое выражение в заявляемых организацией ценностях, и потому передаваться новым членам в качестве ориентиров их поведения и действий. Данное определение подчеркивает, что в основе корпоративной культуры лежит процесс приобретения знаний в результате социального взаимодействия в условиях меняющейся реальности [3]. При этом корпоративная культура может рассматриваться как фактор максимизации эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения их производительности и мотивации труда.
Настоящая работа посвящена анализу того, как влияет корпоративная культура на эффективность современной организации, является ли она одним из важнейших критериев успеха, или же наоборот неуспеха компании в дальнейшем, поскольку может тормозить развитие организации в современных, быстро меняющихся условиях. Действительно, почему же наличие корпоративной культуры настолько важно для компании?
Как правило, создателем корпоративной культуры компании является ее формальный лидер, основатель предприятия. Эта передача не является автоматической, она должна быть организована как постоянный процесс обучения и личной передачи образцов поведения. Ответственными людьми за формирование, укрепление, преподнесение, развитие внутренней корпоративной атмосферы являются HR-менеджеры (специалисты по работе с персоналом) и PR-менеджеры. На этой фазе команда активно применяет прошлый опыт корпоративной и отраслевой культуры, который имеется у каждого из ее участников. Однако, лидер и команда топов, как центральные носители культуры, личным примером показывают те организационные цели, которых необходимо достичь, и те моральные нормы и ценности, которых нужно придерживаться, передавая и прививая корпоративную культуру рядовым сотрудникам. Формирование целей, ценностей и норм приводит к тому, что различные работники начинают воспринимать внешние стимулы более или менее одинаково. Причастность к общим ценностям становится самостоятельным стимулом, формирует определенный мотив. Работники начинают вести себя в соответствии с интересами компании.
Исследователи убедительно обосновывают важность наличия внутри компании корпоративной культуры даже на одном из первичных этапов деятельности предприятия, который состоит в привлечении работников и их мотивировании к продуктивной деятельности [1]. Согласно пирамиде потребностей А.Маслоу, сразу же после того как человек удовлетворяет свои материальные потребности, он нуждается в реализации потребностей более высокого порядка, в частности коммуникативных потребностей. Как правило, когда высококвалифицированный работник рассматривает какую-либо компанию в качестве своего будущего места работы, после того как он убедится, что данная компания может удовлетворить его материальные требования (потребности), такие как, например, уровень заработной платы и комфортность рабочего места, работник начинает интересоваться существует ли внутри компании корпоративная культура, без которой, в свою очередь, он не сможет удовлетворить свои коммуникативные потребности. К таким коммуникативным потребностям можно отнести потребность в самореализации, признании, потребность занять уважаемое положение в коллективе компании. Именно поэтому, одним из важнейших требований квалифицированного работника будет наличие внутри предприятия корпоративной культуры, одной из важнейших функций которой является раскрытие скрытых возможностей, индивидуальности, таланта каждого члена коллектива. Более того, развитая корпоративная культура практически гарантирует отсутствие текучести на предприятии. В таком ключе, становится ясно, что наличие корпоративной культуры внутри организации, помимо всего прочего, будет создавать образ уверенной и перспективной компании, и, как следствие, являться одним из самых действенных средств по привлечению квалифицированных кадров.
Видов организаций великое множество, соответственно столько же и индивидуальных корпоративных культур, так как ни одна из них не может целиком и полностью копировать другую, несмотря на то, что в общих чертах их можно свести к неким типовым моделям. Например, корпоративная культура в банковской сфере, как правило, четко структурирована, подчинена жесткой иерархии, общение между сотрудниками на рабочем месте носит формальный характер. Согласно классификации Камерона и Куинна, ее можно отнести к иерархическому типу [9]. Совершенно не похожа на нее корпоративная культура торговых организаций, в которых приветствуется энергичность, находчивость, коммуникабельность, стиль общения не так формален, и, в целом, такие организации относятся к рыночному, либо адхократическому типу.
При этом, несмотря на все различия, существуют общие тенденции и порядок формировании даже настолько различных организационных культур. Выделяют следующие этапы формирования корпоративной культуры: определение миссии организации; формирование традиций компании; разработка информационного дизайна [1]. Рассмотрение этапов формирования корпоративной культуры является очень важным, поскольку каждый грамотно завершенный этап дает новое конкурентное преимущество.
Итак, первым этапом формирования организационной культуры является формулирование миссии организации. Миссия организации — это то, что, собственно, общество ожидает от функционирования данной компании. Но наряду с внешней миссией компании существует также и ее внутренняя миссия, которая представляет собой то, что хочет получить в результате деятельности предприятия каждый из сотрудников, от команды топов - до обслуживающего персонала. Грамотно сформулированная миссия компании способствует, во-первых, созданию надежного имиджа в глазах поставщиков, потребителей и формированию образа сильного соперника у конкурентов. Во-вторых, миссия компании четко определяет направление деятельности организации, пути, благодаря которым достижение целей и ценностей компании становится возможным, что дает возможность руководству регулярно заниматься комплексным анализом деятельности организации и тем самым определять новые векторы деятельности компании, а значит и повышать общую эффективность предприятия. В-третьих, миссия компании мотивирует персонал, повышает его уровень приверженности, а так же улучшает взаимодействие между подчиненными и руководителями на разных уровнях.
Чрезвычайно важно понимать, что миссия компании должна быть сформулирована четко, в противном случае, если, например, она сформулирована в абстрактных понятиях, пользы от нее будет немного.
Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, на основании обследований таких состоявшихся компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности [6]. Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей. Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемое и реализуемое высшим руководством и разделяемое сотрудниками компании [8].
Наглядно демонстрирует важность понятной формулировки миссии организации проведенное нами исследование корпоративной компании ООО «Интегра плюс» [10]. В уставе данной компании миссия была сформулирована следующим образом: «Целью деятельности Общества является извлечение прибыли в интересах общества». Сорока работникам компании, относящимся к управленческому, основному и вспомогательному персоналу был задан вопрос: «Достаточно четко представляете ли Вы себе цели организации?». В результате оказалось, что четко представляют цели компании всего лишь 35% управляющего персонала, в то время как 88% и 40% основного и вспомогательного персоналов соответственно, представляют цели организации в общих чертах. Также выяснилось, что 12% основного и 60% вспомогательного персоналов вообще не представляют целей ООО «Интегра плюс». Результат был предсказуем, поскольку формулировка цели далека от идеала. Прибыль не может и не должна являться единственной целью работы организации. Прибыль – это всего лишь конечный результат деятельности общества. Цель должна лежать в основе определения ценностей.
Вторым этапом становления корпоративной культуры является формирование традиций организации, которое базируется на системе неформальных установок (например, дресс-код для сотрудников; запрет, либо разрешение на применение профессионального жаргона) и формальных правил (например, трудовой распорядок дня). Грамотные PR- специалисты осознают важность, в первую очередь, таких составляющих корпоративной культуры как стиль деловых отношений, социально-психологическое состояние коллектива. Именно эти аспекты в большей степени ответственны за развитие таких важнейших качеств сотрудников, как точность, пунктуальность, оперативность, обязательность и ответственность. Наличие у персонала компании таких компетенций выводит организацию на новый уровень и, безусловно, поднимает ее авторитет в глазах потребителей, партнеров, инвесторов.
Последним этапом формирования корпоративной культуры организации является разработка информационного дизайна компании. Несомненно, в первую очередь, это касается разработки запоминающихся и благозвучных названия и слогана компании, цепляющего взгляд логотипа. Но так же очень важно, чтобы другие символы организации были похожи по стилю и оформлению на вышеперечисленные. Внутри помещений организации это создаст впечатление единого рабочего пространства, а так же ощущение причастности к организации каждого отдельного работника; посетителю же это придаст дополнительную уверенность в надежности компании. Ярким примером, иллюстрирующим успешно разработанный информационный дизайн компании, может служить торговая марка Mercedes – Benz. Слоган компании «The best or nothing», знаменитый логотип в виде стальной треноги создают впечатление надежной и компании. Более того, главный офис Mercedes в Штутгарте, как и все дилерские центры по всему миру, выполнены в похожем стиле: металл и стекло, создающие впечатление новейших технологий и незыблемости.
Решение об изменении корпоративной культуры принимается руководителем организации, но в то же время, оно должно быть согласовано с основными работниками организации, дабы в процессе реструктуризации корпоративной культуры не произошло ее отторжение сотрудниками. Только в таком случае возможно успешное установление новой корпоративной культуры и рост новейших ценностей и ориентаций организации.
Всем известна марка мотоциклов Harley-Davidson. Но было время, когда качество производства оставляло желать лучшего, руководство совершенно не обращало внимания на корпоративную культуру и, соответственно, компания была практически на грани разорения. Но после улучшения качества продукции благодаря использованию японского опыта (фирмы Honda), создания «Клуба развития лояльности у покупателей», на собрания которого приглашались все владельцы данной марки мотоциклов, производства сопутствующих товаров, начиная от кожаных курток и заканчивая шариковыми ручками, компания вышла на новый уровень и до сих пор занимает лидирующие позиции. И это не удивительно, потому что Harley-Davidson, как пишет Й. Кунде в своей книге «Корпоративная религия»: «Это не только религия мотоцикла, это еще и одна из сильнейших брэнд-религий, если не самая сильная» [5]. Эта компания никогда бы не вышла из своего кризиса и не завоевала мировой рынок, если бы ее руководство не предприняло меры по изменению именно корпоративной культуры. Качество товара, конечно же, играет важную роль при реализации, но зачастую не главенствующую. Людей, по сути, подталкивает купить ту или иную продукцию та совокупность ценностей и взглядов, которых придерживается бренд, миссия организации, ее основная идея - предназначение, и роль в обществе. Возвращаясь к приведенному выше примеру, необходимо отметить, что $10 за входной билет на мероприятие, организованное Harley, являлись взносом в Ассоциацию больных мышечной дистрофией. Этот факт привлекал людей, ведь компания таким образом показывала свою гуманность, социальную ответственность, заботу об этом мире, а не просто стремилась разжиться на доверчивости потребителя.
Подводя итоги, можно сказать, что наличие в компании сильной корпоративной культуры однозначно является ключевым фактором успеха, основной предпосылкой к дальнейшему успешному развитию компании. Именно благодаря организационной культуре, происходит улучшение социально-психологического климата внутри коллектива, рост производительности труда, уменьшение текучести кадров, формирование образа успешной и надежной компании, который на практике подтверждается достижениями организации.
Развитая и прогрессивная корпоративная культура – один из самых эффективных способов привлечения и удержания в организации инициативных, настроенных на карьеру и самосовершенствование сотрудников [4]. Их интересуют не только материальные ценности, но и удовлетворение своих социальных потребностей, таких как: самосовершенствование, достижение определенного социального статуса, социального страхования, реализация нематериальных мотиваций. Именно эти ценности присущи корпоративной культуре наиболее успешных компаний, сотрудники которых предпочитают, чтобы их фирма чем-то отличалась от остальных, имела свои традиции и обычаи, позитивную нравственную атмосферу, возможности роста личности. Желание идентифицировать себя с обществом через работу в успешном коллективе — один из самых сильных мотивов современного социального человека.
Список литературы
1. Алешина И.В. Паблик рилейшинз для менеджеров. М.: Знание, 2007. - 218 с.
2. Гапонова О.С., Коршунов И.А. Организационное управление предприятиями ранних фаз развития // Изд-во ИНФРА-М, 2016. - 360 с.
3. Гапонова О.С. Оценка мотивационного аспекта формирования корпоративной культуры организации. // Экономический анализ: теория и практика. Рубрика: Вопросы экономики. Москва, 2011. - С. 42-50.
4. Кузнецова И.С. Корпоративная культура как элемент управления предприятием // Российское предпринимательство. — 2007. — № 5. Вып. 2 (91). —С. 43-47.
5. Кунде Й. Корпоративная религия / СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. – 267 с.
6. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний: Пер. с англ. – М., 1986. – 187 с.
7. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / Спивак А. В. – М.: Питер, 2007. – 256 с.
8. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1994. – 120 с.
9. Quinn R. E., Cameron K.S. Organizational lifecycles and shifting criteria of effectiveness. Management Science, 1983. № 29. - Рр. 33-51.
10. Электронный ресурс: http://www.rusprofile.ru/id/7365818 (дата обращения: 01.10.2016)
