07 января 2016г.
В современной ситуации успешное стратегическое развитие компании во многом определяется ее инновационными возможностями, под которыми понимается способность своевременно проводить необходимые изменения в основных подсистемах деятельности организации.
В первую очередь рассмотрим те противоречия, которые возникают в связи с ориентацией компании на традиционные постулаты стратегического и инновационного менеджмента:
1. Стратегический менеджмент предприятия должен быть нацелен на обеспечение непрерывного развития компании. Согласно последним исследованиям, в последние десятилетия периоды непрерывного эволюционного развития имеют тенденцию к сокращению [2,4]. Для характеристики современного процесса экономического развития целесообразно использовать термин не непрерывная, а «дискретная эволюция». Таким образом, развитие рынка сопровождается постоянными процессами созидания (возникновения новых компаний, организационных форм, знаний и их быстрого эволюционного развития) и разрушения. Успешная деятельность компаний в долгосрочном периоде возможна лишь при ориентации на использование принципа «созидательного разрушения».
2. Одним из важнейших факторов успеха компании в конкурентной борьбе является сильная организационная культура. Действительно, организационная культура может служить одним из ключевых факторов успеха компании. Однако оборотной стороной силы организационной культуры зачастую является сложность изменения сложившихся стереотипов, норм и правил поведения. Так, как показывают Р. Фостер и С. Каплан [4], причиной кризиса (а в ряде случаев и банкротства) крупнейших американских компаний послужила косность ментальных моделей их топ-менеджеров, что позволило ученым говорить о «тормозе культурных традиций».
3. Наличие конкретного, имеющего достаточно четкие границы объекта управления, жизнеспособность которого необходимо обеспечить. Если ранее для проведения границ организации достаточно было выделить лишь базовые производственные функции, то сейчас успех предприятия обеспечивается всей цепочкой создания стоимости, а поддерживающие функции зачастую имеют не менее важное значение, чем производственные. Распространение гибридных форм координации также ведет к тому, что границы предприятия размываются, особенно если посторонние фирмы вовлекаются в развитие ключевых компетенций.
4. Все НИОКР необходимо проводить внутри компании, так как это обеспечивает ей преимущество и защиту от конкурентов. В современных условиях ориентация только на собственные силы является неэффективной, так как ведет к потере времени и дополнительным затратам ресурсов. Таким образом, более разумно применять так называемые «открытые инновации», предполагающие использование партнерств, альянсов в инновационной области.
В современной конкурентной среде шансы на длительный успех имеют лишь компании, готовые к совершению прорывов, и проведению постоянных организационных изменений. О трансформации компании свидетельствуют качественные изменения структуры групп интересов или технологии преобразования ресурсов в потребительские ценности. Предпосылками своевременной и успешной трансформации компании являются:
· наличие работоспособной системы раннего обнаружения шансов и угроз во внешней среде;
· высокий уровень гибкости организационных структур и процессов, обеспечиваемый за счет:
· высокий уровень креативности компании, базирующийся на напряженных, стимулирующих творчество целях
· самостоятельность и обучаемость работников, их готовность к изменениям, значительный творческий потенциал и знания, необходимые для инноваций;
· наличие в компании руководителей, обладающих знаниями, опытом, личными качествами, необходимыми для проведения изменений;
· действенная мотивация персонала на развитие компании, доверие персонала к руководителям;
· наличие в компании «революционеров», способных инициировать и продвигать изменения, и достаточная их поддержка со стороны руководства.
Особое значение имеет самоорганизация стратегической деятельности. Существуют три основные предпосылки эффективной самоорганизации стратегической деятельности, которые должно обеспечить руководство компании:
· общее, объединяющее сотрудников компании видение будущего;
· организационные условия для активного участия всех групп влияния в формировании рациональных стратегических решений;
· организационные условия для развития партнерского взаимодействия групп интересов в компании.
Наконец, перспективы самоорганизации компании существенно зависят от качества партнерского взаимодействия в ходе формирования и реализации стратегий, от активной взаимопомощи участников предприятия и добросовестного выполнения ими обязательств по отношению к организации.
В практике управления инновационной деятельностью компании неизбежно сталкиваются с рядом затруднений, вызванных так называемой неопределенностью. Это связано с отсутствием точных и достоверных сведений, необходимых для принятия управленческих решений.
Управленческая инновация возникает на стыке потребностей рынка и потребностей организации. Управленческие инновации тесно связаны с персоналом, который оказывает большое сопротивление при введении в организацию. Новые организационные структуры, методы выработки решений, формы стимулирования работников сталкиваются с человеческими интересами.
Стабильность является значимой человеческой ценностью, а введение инноваций всегда связано с нарушением стабильности, преодолении инерции сложившегося порядка. Последствия управленческих инноваций менее предсказуемы, чем последствия технических (технологических) инноваций. Не всегда осуществляется переход от исходного состояния в желаемое. Это связано с ограниченной способностью людей принимать и реализовывать адекватные управленческие решения. [5]
Для преодоления неопределенности принятия управленческого решения, воплощения в жизнь управленческой новации необходим всесторонний анализ деятельности компании, выявление ее потенциала и уровня развития. Своеобразное информационное сито представляет собой такой инструмент как квантово- экономический анализ, который направлен на соотнесение различных аспектов деятельности хозяйствующего субъекта.
Согласно теории квантово-экономического анализа бизнес описывается как единое целое на основе эволюционного подхода. Данный метод устанавливает основные этапы эволюции компании, позволяет на основе критерия доступа компаний к капиталу провести их классификацию, а также проводит эволюционную классификацию рынков на основании того, как рынок делит потребителей с другими рынками.
Основная идея квантово-экономического анализа состоит в том, что важны не уровни эволюционного развития продукта, компании и рынка сами по себе, а правильное сочетание этих уровней.
Квантово-экономический анализ рассматриваемых проектов проводится следующим образом. На первом этапе оценивается технические достоинства продукта, коллектив и ресурсы компании, размер рынка и его динамику, определяется эволюционная стадия развития каждого из этих компонентов.
На втором этапе имеющиеся сочетания эволюционных уровней развития продукта, компании и рынка сравнивается с матрицей разрешенных сочетаний. Если полученная комбинация является разрешенной, проект может стать успешным. Если неразрешенной, проект обречен в силу эволюционной несовместимости ключевых компонентов.
На основе квантово-экономического анализа предлагается проводить инвестиционный анализ перспективных и обреченных проектов с целью отсева последних до начала их реализации.
Алгоритм формирования управленческих новаций для реализации стратегических решений можно представить следующим образом:
1) Анализ целей развития организации;
2) Выявление ресурсных потребностей организации для обеспечения этих целей;
3) Выявление потребностей рынка;
4) Проведение квантово-экономического анализа на предмет соответствия целей и задач организации стадиям жизненного цикла продукта, компании, рынка;
5) Выявление несоответствий и принятие адекватных управленческих решений (управленческих новаций) соответствующих уровню развития экономической системы.
6) Информационное обеспечение реализации управленческих инноваций.
7) Определение эффективности управленческих новаций.
Информационная среда организации является одновременно и проводником управленческих решений и катализатором ускорения процесса коммерциализации управленческой новации. Роль информационной составляющей при реализации управленческих новаций будет заключаться, во-первых, в предоставлении адекватной и своевременной информации, во- вторых, в трансформации информационных ресурсов в знания, а значит в инновации и конкурентные преимущества, и, в преодолении сопротивлений со стороны персонала и рынка, в третьих.
Список литературы
1. Бухвалов А.В., Катькало В.С. Новые тенденции в концептуализации стратегического управления инновациями// Российский журнал менеджмента.- 2004, №4.
2. Кристенсен К.М. Дилемма инноватора.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
3. Макаров А. М. Преобразующий менеджмент: стратегическое управление организацией в современных условиях// вестник санкт-петербургского университета.- 2005, № 8.
4. Управленческие нововведения в США: проблема внедрения / Отв.ред. Ушанов Ю.А. – М.: Наука, 2000.
5. Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
