ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ ЕГО ИНВЕСТИЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

   Для поддержания высоких темпов экономического роста и технического развития, востребованности образовательной и научно-исследовательской деятельности, успешной реализации международных проектов и расширения инфраструктуры, ключевым является совершенствование методов его управления, ориентированных на обеспечение, поддержание высокорезультативной деятельности вуза в кратко–, средне– и долгосрочной перспективах согласно финансовой стратегии его развития.

   Основная роль при этом принадлежит управлению организационно –финансовой структурой образовательной организации, поскольку через структурирование по признаку финансовой ответственности структурных подразделений университета  возможно разрешение конфликта  интересов между структурными подразделениями, который приводит к неэффективному распределению финансовых результатов и утрате стимулирующего воздействия, что обусловливает снижение инвестиционного потенциала.

   Таким образом, цель построения организационно – финансовой структуры образовательного учреждения – распределение ответственности для достижения финансового результата, а основными базовыми элементами в этой структуре выступают центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурные подразделения образовательного учреждения.

   Большинство, но не все подразделения образовательного учреждения получают входные денежные потоки по специальному фонду, однако все несут расходы. Поэтому, существует необходимость выделения структурных подразделений (ЦФО) в образовательных учреждениях, которые могут быть самостоятельными объектами учета внутри учреждения. Необходимость образования ЦФО обусловлена тем, что основу специального фонда составляют собственные поступления бюджетного учреждения [6].

   Организационная структура  вуза  служит основой для формирования финансовой структуры. Потому, будем придерживаться сохранения существующей организационной структуры и обоснованного выделения в ее рамках подразделений с той или иной степенью ответственности.

   В качестве примера для построения финансовой структуры по принципу выделения ЦФО рассматривается ФГБОУ ВПО «Ростовский государственный строительный университет» (РГСУ). Основные типы ЦФО в организационной структуре РГСУ представлены на Рисунке 1.

   Рассмотрим  качественную  характеристику  типов  ЦФО,  соответствующих  выделенным  элементам организационной структуры университета в рамках основной образовательной деятельности.

   Центром инвестиций является ректорат как структурное подразделение, осуществляющее набор административных властных и обеспечивающих видов деятельности. Он оказывает непосредственное влияние на доходы, расходы и эффективность деятельности университета, уполномочен принимать решения по капиталовложениям, ответствен за финансовые результаты в целом и за управление инвестиционной базой.

   Институты и факультеты в структуре РГСУ являются структурными подразделениями, которые осуществляют определенный набор основных видов деятельности и способны оказать прямое влияние на доходы и расходы, а также на финансовый результат. Они несут ответственность за процесс реализации услуг и их административное обеспечение. Следовательно, директорам институтов и деканам факультетов будет делегировано право контролировать все компоненты деятельности в пределах выделенных ресурсов, они будут отвечать за доходы и расходы по закрепленным за ними источникам и вправе корректировать затраты и устанавливать цены на реализуемые образовательные услуги, но по согласованию с ректоратом. Институты и факультеты не полностью самостоятельны, поскольку субъект административной власти (ректорат) может накладывать на их деятельность в сфере финансов те или иные ограничения. В связи с этим институты и факультеты необходимо классифицировать как центры доходов и расходов.

   Кафедры в структуре РГСУ ответственны за реализацию образовательных услуг высокого качества в рамках выделенного бюджета и способны непосредственно воздействовать на расходы при осуществлении основной образовательной деятельности. Поскольку кафедры в рамках образовательной деятельности потребляют выделенные ресурсы и накапливают издержки, они подотчетны в части фактических затрат и классифицируются как центры затрат, когда речь идет об образовательных услугах при получении студентами первого высшего образования. Если кафедра силами своих и привлекаемых специалистов выступает с инициативой по оказанию платных дополнительных услуг, то при кафедре создается новое структурное хозрасчетное подразделение, которое включается в организационную структуру вуза  по категории «бизнес- подразделение», а в финансовой структуре получает статус центра прибыли.

    Бизнес-подразделения являются центрами прибыли, хотя в силу специфики образовательной деятельности прибыль не может быть целью их функционирования. Такие подразделения имеют право корректировать затраты и цены на рынке услуг для максимизации доходов. Они контролируют доходы, расходы и финансовые результаты, за которые несут полную ответственность перед субъектом административной власти в вузе, а равно и за оказываемые услуги. В организационной структуре университета бизнес–подразделения могут быть созданы не только при кафедрах, но и на уровне института или факультета или университета в целом.

   Административные структурные подразделения и обеспечивающие отделы и службы в рамках образовательной деятельности служат центрами затрат. Такие подразделения в основном не будут оказывать дополнительных платных услуг, а получат средства для ведения деятельности от администрации университета в соответствии с утвержденным для них операционным бюджетом. Исключение можно сделать управлению информационных технологий. Как обеспечивающие подразделения они осуществляют техническую и системную поддержку внутривузовской информационной сети и могут оказывать платные провайдерские услуги на хозрасчетной основе. В финансовой структуре этот вид деятельности будет документально, организационно и функционально обосабливаться от административных, полностью затратных функций и отражаться в составе бизнес–подразделений.

    К какому бы типу ЦФО ни относилось структурное подразделение, главная задача субъекта административной власти в образовательном учреждении заключается в определении стратегического направления деятельности, выделении подразделениям ресурсов и полномочий, в контроле за результатами на основе согласованных показателей.

   Таким образом, построение организационно – финансовой структуры образовательного учреждения на основе ЦФО позволит повысить прозрачность его инвестиционного процесса, улучшить качество контроля со стороны регулятора и будет способствовать созданию вуза не только имиджа эффективного образовательного учреждения, но и квалифицированного бизнес-партнера на мезо- и макроуровне, а также в международной сфере.

Список литературы

1.      Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998г. № 145-ФЗ (принят ГД ФС РФ 17.07.1998), (действующая редакция от 01.01.2014).

2.      Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30.11.1994г. № 51-ФЗ (ред. от 02.11.2013).

3.      Федеральный закон от 29.12.2012г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации».

4.      Постановление Правительства РФ от 7.02.2011г. № 61  «О Федеральной целевой программе развития образования на 2011 – 2015 годы».

 5.      Миндергасова О. С. Вопросы теории и практики создания финансовой структуры в вузе// Финансы. – 2011.– №5. – URL: http://safbd.ru/sites/default/files/safbd-2011-5_75-80.pdf.

6.      Руденко Н. А. Центры финансовой ответственности как основа учета доходов и затрат специального фонда высших учебных заведений// международный научно-исследовательский журнал. – 2013. – URL: http://research-journal.org/featured/centry-finansovoj-otvetstvennosti-kak-osnova-ucheta-doxodov-i-z... specialnogo-fonda-   vysshix-uchebnyx-zavedenij.