УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

    В практической деятельности часто слышим и употребляем слова «работать как одна команда», «тянуть вместе», «особый корпоративный дух» и многие другие, которые характеризуют, прежде всего, сплоченный эффективный коллектив единомышленников. Но всегда ли это так?

   Каждый, кто когда-либо работал в организации, или является членом какой-либо группы, знает, что независимо от размера организации, ее целей, действительность редко соответствует желаемому. И когда говорят об «одинаковых убеждениях» часто преувеличивают, выдавая желаемое за действительное.

    В каждой организации имеются отдельные лица или группы, соревнующиеся между собой за влияние или ресурсы (например, в студенческой группе – за влияние и авторитет среди товарищей по учебе, за внимание преподавателя и его личное расположение).

   На производстве среди работников имеет место несогласие точек зрения, как по производственным вопросам, так и в межличностных отношениях, желание добиться своего любым способом, даже в ущерб интересам других. Имеются различия во мнениях, ценностях, конфликты за первенство и цели.

    Есть группы, которые оказывают давление или лоббируют свои интересы, есть конкуренты и соперники, столкновение личностей и договор союзников. Все эти группы и личности есть в одной организации и должны каким-то образом сосуществовать, а руководитель должен обеспечить именно с этими людьми достижение целей организации.

    Взгляд на организацию как единый организм не соответствует действительности, так как время от времени интересы отдельных лиц и групп расходятся. Руководитель должен относиться к этому аналитически и управлять ситуацией эффективно, потому что взаимоотношения являются основной зависимостью между людьми на работе: отдельные лица или группы зависят от организации с точки зрения реализации своих личных целей, а организация обязана этим людям своим существованием.

    Отсюда задача руководителя – построить взаимоотношения эффективно, а значит, минимизировать отрицательное влияние конфликтов, предотвращать их негативное развитие.

    Почему проблема конфликта – одна из самых важных проблем менеджмента, руководителя?

     Потому что конфликт распространяет свое влияние на взаимоотношения, жертвой конфликта являются отношения между людьми. Практически во всех, будь то промышленные, торговые или обсуживающие организации, непризнанные и неразрешенные противоречия (конфликты) могут привести к атмосфере ненадежности и неопределенности, где  конфликт выражается через недовольство. Диагностика – это важное качество хорошего руководителя, какой бы уровень управления он ни занимал в организации. Конфликт, как пожар, легче предупредить, чем затушить.

    Конфликт (от латинского «столкновение»):

–     это столкновение противоположных интересов (целей, позиций, мнений, взглядов и др.) на почве соперничества;

–      это отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми эмоциональными переживаниями.

–   это отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

    Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и немедленно решать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов школы научного управления и «человеческих отношений».

    Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны. Конечно, конфликты не всегда имеют положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно.

    Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Так что же, конфликт – это благо или зло? Благо, потому что он:

–   помогает выявить проблему и различные точки зрения на неѐ, разные подходы к устранению проблемы;

–   способствует повышению эффективности деятельности;

–   иногда может сплотить коллектив против внешнего давления. Зло, потому что:

–   ведѐт к ухудшению социально-психологического климата;

–   повышает нервозность людей, приводит к стрессам;

–   отвлекает внимание от выполнения непосредственных служебных обязанностей многих людей.

    В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области управления конфликтами. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизнь организации в целом и индивида в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, 

мнений, позиций ‒ очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную

линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди

приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

    Современные тенденции в подходе к конфликтам проявляются в преимущественной ориентации на практическую работу и увеличении количества практических разработок и снижением числа теоретических исследований. 

    Современным руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».

    Структура конфликта состоит из следующих компонентов:– объект конфликта; участники (оппоненты) конфликта; конфликтная ситуация; инцидент.

    Объект конфликта – социальное явление (спорный вопрос, проблема), вызвавшее данную конфликтную ситуацию. Борьба за право владеть (руководить, манипулировать) этим явлением и приводит к конфликту. Объект конфликта может быть материальным или психологическим; всегда достаточно значим для участников конфликта; является одним из факторов, определяющих поведение конфликтующих. Знание объекта конфликта позволяет достаточно точно спрогнозировать поведение сторон конфликта.

    Участники конфликта – это отдельные лица, группы людей и даже организации.

    Наличие объекта и участников образуют конфликтную ситуацию, так как каждый участник стремится владеть или манипулировать объектом. Конфликтная ситуация может существовать, но конфликта может при этом не быть! Есть условия для конфликта, но чтобы конфликт разгорелся, нужен инцидент, т.е. действия со стороны участников конфликта, направленные на овладение объектом и ущемляющие интересы другой стороны.

    Причины возникновения конфликта весьма разнообразны. Причина – это первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время – источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.

    Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.

    В возникновении конфликтов можно выделить две стороны – объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности – такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т.е. объективно являются той почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Нередко конкретные ситуации создают своего рода преграды на пути удовлетворения наших устремлений и желаний. Со многими из них мы миримся, считая их естественными и неизбежными. Проблема начинается тогда, когда эти преграды вызывают у нас протест: принятое решение кажется ошибочным, поведение кого-то из коллег неприемлемым, оценка нашего труда неправильной и т.д.

    Начало конфликта связано с тем, что человек пытается доказать свою точку зрения, приводит аргументы в пользу своей позиции, переубеждая оппонента.

    Причинами, влияющими на возникновение конфликтных ситуаций в организациях, могут быть:

1.    Распределение материальных благ и ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации.

2.      Распределение социальных благ, выраженных в престиже, в оценке значимости человека или социальной организации, в социальной поддержке.

З. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребностей.

4.     Различные формы экономического и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти – подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении вознаграждений, а также при фактически властном произволе в отношении к подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.

5.     Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.

6.    Различия в представлениях и ценностях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.

7.      Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

8.     Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других.

    Другие распространенные проблемы передачи информации – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех работников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

     Однако каждая из этих причин может стать толчком, первым шагом к конфликту только при наличии определенных внешних условий. К этим условиям относятся, по мнению многих исследователей, следующие:

1.      Технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в  конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта и т.д.

2.      Политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей.

3.      Социальные условия: жесткость или либеральность нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.

4.      Психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию.

    Существует четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой.

    Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда работник организации испытывает неудовлетворенность результатами либо условиями труда. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или «недогрузку». Внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе, а также со стрессом.

    Межличностный конфликт. Это самый распространѐнный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

    Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведѐт к уменьшению прибыли.

    Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

    Наиболее значимы и наименее управляемыми являются межличностные конфликты в силу обладания оппонентами различных личностных характеристик.

    Но каким бы образом ни развивались события в межличностном конфликте, общая для всех ситуаций тенденция, связанная с попытками разрешить конфликт состоит в следующем: разрешение конфликта означает устранение его причин. Но чтобы добиться такого исхода, необходимо найти точки, пути сближения с партнером (партнерами) в понимании того, что существует единство с ним в сфере главных интересов и задач. Именно такой подход предполагает возможность и создает предпосылки для дружественного разрешения конфликта, чтобы в результате не возникло разделения на «победителей» и «побежденных», не зародились истоки новой конфликтной ситуации.

    Таким образом, одним из первых шагов разрешения конфликта является факт признания существующих между индивидами противоречий. Бывают случаи, когда один из оппонентов еще не в полной мере осознал причины возникновения проблем. Когда же наличие противоречий осознают обе стороны конфликта, откровенный разговор помогает  четче  определить предмет  спора,  очертить границы  взаимных претензий, выявить позиции сторон.

    Важным этапом на пути разрешения конфликта является сама готовность к его разрешению. Такая готовность появляется вследствие переоценки ценностей, когда одна или обе конфликтующие стороны начинают осознавать бесперспективность продолжения противостояния. В этот период происходят перемены в отношениях к ситуации, к оппоненту и к самому себе. Меняется также конфликтная установка.

    Существует множество способов разрешения конфликта, которые используются в зависимости от особенностей  конкретной  конфликтной  ситуации,  психологических  особенностей  «арбитра»  ‒        лица, разрешающего конфликт, а также от других факторов. Каждый из этих способов имеет и преимущества, и недостатки, хотя можно утверждать, как среди них есть более и менее приемлемые.

1 .Разъяснение требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является объяснение того, какие результаты ожидаются от каждого человека и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, система полномочий и ответственности, а также то, насколько четко определены правила деятельности.

2 .Ещѐ один метод управления конфликтной ситуацией ‒ это применение координационных и интеграционных механизмов, один из самых распространенных механизмов ‒  цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. В управлении конфликтной ситуацией применимы такие средства интеграции, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделениями.

3 .Установление общеорганизационных комплексных целей ‒  еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более человек, групп или отделов.

4 .Награды можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая с их помощью влияние на поведение людей с целью избежать дисфункциональных последствий. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Существуют и межличностные способы разрешения конфликтов.

1.      Уклонение от конфликта ‒ это такое поведение, когда человек старается не обращать внимания на конфликт. В этом случае возможный оппонент стремится не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

2.      Сглаживание – характеризуется поведением, которое диктуется взглядом, что нет такой ситуации, в которой стоит сердиться. Человек, склонный к такому поведению, старается не выпуститьнаружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются.

   3.      Насилие – предполагает попытку одного из участников конфликта заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой манера, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, усмиряя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника.

4.      Компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по величественному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы.

5.      Решение проблемы основано на признании  различия во мнениях и  готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

      Для определения стратегии поведения в конфликтах и способов их разрешения можно использовать методику, представленную ниже.

    Тест. Как вы действуете в условиях конфликта

    Приведенные ниже пословицы и поговорки можно рассматривать как краткое описание различных стратегий, используемых людьми для разрешения конфликтов. Внимательно прочитайте утверждения и в рамках пятибалльной шкалы определите, в какой степени каждое из них типично для Вашего поведения в условиях конфликта:

1 – совсем для меня не типично; 2 – редко;

3   – иногда;

4   – часто;

5   – весьма типично.

Внесите свои балльные оценки в таблицу, помещенную в конце задания.

1.   Худой мир лучше доброй ссоры.

2.   Если Вы не можете заставить другого думать так, как Вы хотите, заставьте его делать так, как Вы хотите.

3.   Мягко стелет, да жестко спать.

4.   Рука руку моет.

5.   Ум – хорошо, а два – лучше.

6.   Из двух спорщиков умнее тот, кто первый замолчит.

7.   Кто сильнее, тот и правее.

8.   Не подмажешь – не поедешь.

9.   С паршивой овцы хоть шерсти клок.

10.    Правда то, что мудрый знает, а не то, о чем все болтают.

11.    Кто ударит и убежит, тот сможет драться и на следующий день.

12.    Слово «победа» четко написано только на спине врагов.

13.    Убивай врагов своей добротой.

14.    Честная сделка не вызывает ссоры.

15.    Ни у кого нет полного ответа, но у каждого есть, что добавить.

16.    Держись подальше от людей, которые не согласны с тобой.

17.    Сражение выигрывает тот, кто верит в победу.

18.    Доброе слово не требует затрат, а ценится дорого.

19.    Ты – мне, я – тебе.

20.     Только тот, кто откажется от своей монополии на истину, сможет извлечь пользу из истин, которыми обладают другие.

21.    Кто спорит, тот гроша не стоит.

22.    Кто не отступает, тот обращает врага в бегство.

23.    Ласковоетелятко двух маток сосет.

24.    Кто дарит, друзей наживает.

25.    Выноси заботы на свет и держи с другими совет.

26.    Лучший способ решать конфликты – избегать их.

   27.    Семь раз отмерь, один – отрежь.

28.    Кротость торжествует над гневом.

29.    Лучше синица в руках, чем журавль в небе.

30.    Чистосердечие, честность и доверие сдвигают горы.

31.    На свете нет ничего, что заслуживает спора.

32.    В этом мире есть только две породы людей: победители и побежденные.

33.    Если в тебя швырнули камень, брось в ответ кусок ваты.

34.    Взаимные уступки прекрасно решают дела.

35.    Копай и копай без устали, и докопаешься до истины. Суммируйте баллы по каждому столбцу:

–   первая – достижение личных целей;

–   вторая – сохранение хороших взаимоотношений с другими людьми.

1   тип (колонка) – ЧЕРЕПАХА – стратегия ухода под панцирь, т.е. отказа как от достижения личных целей, так и от участия во взаимоотношениях с окружающими.

2   тип – АКУЛА – силовая стратегия. Для ее приверженцев цели очень важны, взаимоотношения – нет. Им не важно, любят ли их. Они считают, что конфликты решаются лишь выигрышем одной из сторон и проигрышем другой.

3   тип – МЕДВЕЖОНОК – стратегия сглаживания острых углов. Взаимоотношения важны, цели – нет. Хотят, чтобы их принимали и любили, ради чего они жертвуют целями.

4   тип – ЛИСА – стратегия компромисса. Умеренно и цели и взаимоотношения. Готовы отказаться от части целей ради сохранения отношений.

5     тип – СОВА – стратегия открытой и честной конфронтации. Ценят и цели и отношения. Открыто определяют позиции и ищут выход в совместной работе по достижению целей. Стремятся найти решения, удовлетворяющие всех.

Зная, какой стратегии придерживаются конфликтующие стороны, можно оперативно воздействовать на них для быстрейшего разрешения конфликта.

Список литературы

1.      Ачкасов В.А. Конфликтология. ИВЭСЭП, Знание, 2005.

2.      Карл Густав Юнг. Психологические типы. АСТ Москва, 2006.

3.      Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Практикум. ИНФРА, 2008.

4.      Сергеев А. М. Организационное поведение. Академия, 2006.

5.      Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Конфликты: избегать или форсировать? РИОР, 2006.