10 января 2016г.
Понятие Corporate Social Responsibility (корпоративная социальная ответственность), появилось зарубежом в 70-х годах XX века. Активная деятельность профсоюзов, байкоты покупателей и давление со стороны экологов стали предпосылками для развития этого направления в бизнесе. В российской бизнес-терминологии это выражение появилось сравнительно недавно – около 10 лет назад. Исследователи и практики предлагают разные определения данного понятия, они подчеркивают основные направления КСО: социально-экономическое благополучие, экологическая стабильность, ответственные трудовые и деловые практики. Наиболее точное определение содержится в международном стандарте ISO 26000 «Руководство по социальной ответственности», опубликованном в 2010г. Корпоративная социальная ответственность – ответственность организации за воздействие ее решений и деятельности на общество и окружающую среду через прозрачное и этичное поведение, которое: содействует устойчивому развитию, включая здоровье и благосостояние общества; учитывает ожидания заинтересованных сторон; соответствует применяемому законодательству и согласуется с международными нормами поведения; введено во всей организации [1]. Целью внедрения корпоративной социальной ответственности является рост нематериальных активов, таких как улучшение имиджа компании, еѐ деловой репутации, усиление бренда, благосклонное отношение общественности [5].
Сейчас многие российские компании начинают задумываться о целесообразности внедрения корпоративной социальной ответственности в структуру корпоративного управления. Будем рассматривать внедрение КСО как отдельный проект компании, используя методологию ведения проектов PRINCE2. PRINCE2 – это процессно-ориентированный подход, при котором проект разбивается на стадии: пред проектная подготовка, стадия инициация проекта, одна или несколько стадий реализации проекта и заключительная стадия [7]. Одним из сквозных понятий в философии PRINCE2 является Business Case (Обоснование Проекта). В отличие от других методологий, работа с Обоснованием Проекта происходит не только на начальной стадии. В конце каждой стадии с помощью Обоснования проверяется актуальность и целесообразность всего проекта, в случае несоответствия производится корректировка действий. Обоснование Проекта создаётся на этапе пред проектной подготовке и дорабатывается на стадии Инициации.
На этапе пред проектной подготовки, согласно методологии управления проектами PRINCE2, внедренческая организация (корпоративный или программный менеджмент) готовит Проектное Задание, где описывается масштаб желаемых нововведений. Совет директоров рассматривает Проектное Задание и определяет необходим проект или нет. Если принимается положительное решение, начинается стадия Инициации Проекта. На данной стадии готовится детальное Обоснование Проекта, которое является расширением Проектного Задания. В конце стадии Инициации проекта Совет Директоров анализирует детальное Обоснование Проекта и выносит окончательное решение: стоит ли внедрять КСО в структуру корпоративного управления компании. Таким образом, документ детального Обоснования Проекта становится ключевым для принятия решения Советом директоров.
КСО – это ответственность, которую организация берет добровольно, помимо исполнения законодательных обязанностей, она затрагивает интересы различных групп. Заинтересованные стороны – это широкий круг лиц, которые влияют на деятельность компании или на которых влияет деятельность компании [3]. К заинтересованным сторонам (стейкхолдерам) относятся: сотрудники, акционеры, инвесторы, органы государственной власти, клиенты, деловые партнеры, поставщики, СМИ, профессиональные сообщества и общество в целом. На этапе создания Проектного Задания должны быть четко определены заинтересованных сторон проекта. Разделим всех стейкхолдеров на четыре группы: инвесторы и акционеры (или собственники), клиенты и поставщики, сотрудники, экологические и общественные организации [2]. Для создания детального Обоснования Проекта необходимо проанализировать ожидания каждой группы заинтересованных сторон, а также совокупный выигрыш, который получит компания от удовлетворения ожиданий каждой группы.
Инвесторы и акционеры (или собственники) ожидают увеличения доходов, снижения издержек, усиления позиции (ценности) бренда, улучшения корпоративного имиджа, привлечения и сохранения клиентов и сотрудников. Клиенты и поставщики стремятся к функциональным, моральным и социальным выгодам от товаров, услуг и сбытовых цепочек, созданных с помощью КСО-принципов. Ожидания сотрудников заключаются в удовлетворенности работой, безопасности рабочего места, вовлеченности в процесс принятия решений, справедливой и конкурентной заработной плате, равенства условий и возможности развития и карьерного роста. Ожидания экологических и общественных организации – это соответствие отраслевым, федеральным и международным стандартам, полное и своевременное раскрытие информации, социально-ответственное использование ресурсов, внимание к экологической и социальной среде.
После того, как ожидания стейкхолдеров выявлены, необходимо определить направление развития КСО в компании, это направление должно быть задокументировано в детальном Обосновании Проекта. В качестве ключевого направления КСО может быть выбрано ответственное финансирование, продвижение КСО-принципов в деловой практике, охрана окружающей среды и т.д.
Когда детальное Обоснование Проекта поступает на рассмотрение Совету директоров с вопросом начинать проект или нет, оно должно содержать оценку совокупного выигрыша для компании от внедрения КСО в структуру корпоративного управления. Разрозненные требования четырех групп стейкхолдеров предлагается ранжировать с помощью весовых коэффициентов в зависимости от ключевого направления КСО, выбранного в компании. Например, если компания ориентируется на охрану окружающей среды, максимальный весовой коэффициент присваивается группе «экологические и общественные организации». Совокупный выигрыш будем рассматривать как сумму выигрышей каждой из четырѐх групп стейкхолдеров с соответствующим весовым коэффициентом.
Рассмотрим возможные выигрыши для компании от каждой группы заинтересованных сторон. Положительное отношение клиентов и поставщиков проявляется в повышении продаж, лояльности, сотрудничества и пропаганды (содействия) [4]. Сотрудники оценивают этичность методов управления персоналом, которые они испытывают на себе, а результаты благоприятных оценок сотрудников выражаются в повышении лояльности и приверженности [8]. Оценка общественными и экологическими организациями основана на согласованности действий компании с отраслевыми, внутригосударственными или международными стандартами; реализации компанией социально-ответственных практик деловых отношений; использование своевременных и прозрачных процедур отчетности. Положительная оценка этой группы стейкхолдеров повышает репутацию и имидж организации, еѐ этический капитал [6].
Список литературы
1. Международный стандарт ISO 26000 «Руководство по социальной ответственности», 2010
2. Ильин И.В., Оверчук Д.С., Найденышева Е.Г. «Теоретико-игровые модели согласования интересов в проектах развития социальной инфраструктуры», Российский научный журнал «Экономика и управление», №2 (100). – 2014. – 92 c.
3. Ильин И.В., Найденышева Е.Г. «Этапы формирования государственно-частного партнерства для развития социальной инфраструктуры», Научно-технические ведомости СПБГПУ. Экономические науки №4(223). – 2015.
4. Carroll A., Bucholtz A. Business and Society: Ethics and Stakeholder, Management №6 (Southwestern Publishing, Thompson), 2006
5. Dillenburg S., Greene T., Erekson H. Approaching socially responsible investment with a comprehensive ratings scheme: total social impact, Bus Ethics №43(3), p.167–177, 2003
6. Matten D., Moon J. ‖Implicit‖ and ―Explicit‖ CSR: A Conceptual Framework for a Comparative Understanding of Corporate Social Responsibility, The Academy of Management Review №33(2), p. 404–424, 2008
7. Murray A. Managing Successful Projects with PRINCE2, 2009
8. Wood D. Theory and Integrity in Business and Society, Business and Society №39(4), p. 359–379, 2000
