26 декабря 2015г.
В России растет спрос на современные технологии стратегического управления. Основной стратегической целью финансового менеджмента является увеличение стоимости компании. Научные разработки и практика последних лет позволили превратить стоимостную концепцию в действенный практический управленческий инструментарий, который используется многими руководителями компаний. Стоимостной подход к управлению компанией считается самым актуальным финансовым тезисом последних лет. Главный смысл состоит в обосновании положения о том, что наиболее эффективное функционирование компании достигается благодаря грамотному управлению ее ростом на основе стоимостного подхода. Стоимостной подход к управлению означает, что основной стратегической целью менеджмента является рост компании, как в количественном, так и в качественном выражении, который достигается путем повышения ее конкурентоспособности, укрепления финансовой устойчивости и усиления инвестиционной привлекательности. Оценкой эффективности управления становится стоимость компании и ее рост. Управление, нацеленное на увеличение стоимости компании, получило название Value Based Management (VBM).
VBM– это концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц , принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из множества альтернативных целевых функций в рамках концепции VBM выбирается максимизация стоимости компании. Стоимость компании определяется дисконтированными будущими денежными потоками, а новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.
В современной научной литературе представлены различные подходы к толкованию понятия стоимости компании и методов оценки ее роста. Отечественные исследователи считают, что в современной ситуации на формирование стоимости компании в первую очередь оказывают влияние конкурентоспособность предприятия, которая зависит от грамотного подхо да к формированию активов компании и принятия эффективных инвестиционных решений. Особое внимание при этом следует уделить функционированию нематериальных активов и вложениям в «человеческий капитал» [4, с. 730].
Наилучший индикатор внутренней стоимости – рыночная стоимость (биржевые котировки). Но поскольку рынок ценных бумаг по утверждению У. Баффетта [1] «страдает неизлечимыми эмоциональными расстройствами», порой он устанавливает очень высокую цену на покупку или продажу, когда находится в полной эйфории, а иногда предлагает цены намного ниже стоимости, когда на хо дится в угнетенном состоянии. Компания, предпринимающая все правильные действия, совсем не обязательно сразу же будет вознаграждена фондовым рынком. Иногда рынок может наказывать такую компанию в случае влияния этих действий на бухгалтерскую прибыль. В долгосрочной перспективе рынок – это весы, и рыночная оценка отразит деловой успех (неудачи) компании, соответственно ее внутреннюю стоимость.
Внутреннюю стоимость можно рассчитать также для непубличных компаний – как текущую рыночную оценку денежных потоков с использованием всей существующей информации.
В основе стоимостного подхода к управлению компанией лежит ряд фундаментальных принципов:
- компания - механизм для создания стоимости / ценности для акционеров;
- стоимость, создаваемая компанией - объект требований заинтересованных сторон;
- главная цель компании – максимизация требований собственников;
- создание стоимости зависит от величины дисконтированного свободного денежного потока.
Использование VBM-концепции предполагает выбор системы показателей, с помощью которой формализуют цели компании и контролируют их достижение. Комплексная система стоимостных показателей (Рисунок 1) включает четыре группы:
1. Рыночную стоимость акций и их динамику, используемые в качестве целевых нормативов стоимости для акционеров. Компания может определить целевой норматив цены акций, обещая, скажем, удвоить ее в течение тре х, четырех или пяти лет.
2. Внутреннюю стоимость компании, измеряемую величиной дисконтированного денежного потока и позволяющую оценивать инвестиционные возможности или стратегии как компании в целом, так и ее подразделений.
3. Краткосрочные и среднесрочные финансовые показатели, фиксирующие абсолютные и относительные результаты в создании стоимости компании и используемые как соответствующие нормативы. К таким показателям относят рентабельность инвестированного капитала (ROIC) и темп его роста ,экономическую добавленную стоимость (economic value added, EVA), рыночную добавленную стоимость (market value added, MVA ), цену капитала (WACC) и ряд других.
4. Оперативные и стратегические индикаторы или факторы создания стоимости – некие характерис тики деятельности, влияющие на результат функционирования компании. Их используют как для установки и контроля целевых индикаторов, так и для оценки вклада менеджмента и персонала в создание акционерной стоимости с выстраиванием соответствующего вознаграждения.
Рис.1.
Комплексная система стоимостных показателей [2, с.70 -71]
На практике комплексную систему
стоимостных
показателей формализуют в виде количественных целевых нормативов
создания стоимости
. С этой целью при разработке целевых нормативов учитывают:
1.Ожидания
финансового
рынка, в соответствии
с
которыми текущая
цена
акций учитывает
ожидания будущего
роста/снижения стоимости компании.
2.Внешние факторы стоимости,
не
контролируемые компанией, такие
как макроэкономические индикаторы (фаза делового цикла экономики; темпы роста
ВВП
и инфляции; валютный курс; уровни налоговой нагрузки,
процентных ставок,
безработицы и пр.); отраслевые
факторы (цикл развития и специфика отрасли и возможности избранного компанией рынка, цели
конкурентов).
3.Финансовые и нефинансовые показатели компаний-лидеров, используемые как образцы устанавливаемыхнормативов.
Внедрение VBM-концепции – сложный
и продолжительный процесс, составляющий несколько лет. Каждая компания составляет собственный график преобразований, отвечающий ее потребностям.
Внедрение VBM-концепции, как правило,
происходит в три этапа.
Первый этап - проведение диагностического анализа, предусматривающего оценку
стоимости компании
и согласование результатов оценки. Рассчитывают финансовые показатели (свободный
денежный поток, экономическую прибыль и пр.) для каждой бизнес-единицы, чтобы определить, какая из них
создает, а какая разрушает
стоимость. Если
бизнес-единица обеспечивает для
компании
прирост стоимости, определяют
вклад этой стоимости
в общую стоимость
компании и потенциал
дальнейшего ее роста. Если бизнес -единица разрушает стоимость компании,
может быть принято решение либо о разработке мероприятий по росту до ходнос ти этого подразделения, либо о проведении реструктуризации, либо о продаже.
Одновременно менеджмент исследует
положение компании
в отрасли, чтобы определить прибыль для акционеров
в сравнении с другими инвесторами, а также анализирует динамику цены акций,
чтобы понять, как рынок воспринимает будущее компании. Наладив
более продуктивный обмен
информацией с инвесторами для адекватной оценки компании рынком, отслеживая мнения аналитиков, постоянно устраивая
встречи с ними, руководство компании может пересмотреть целевые установки в свете того, «что
есть
сейчас» и «что могло бы быть».
В это же время руководство получает информацию о качестве
и уровне эффективности существующих на данный момент организационной
структуры
и
управленческих процесса х,
определяет ключевые компетенции. Для получения такой информации компании часто прибегают к анонимным опросам сотрудников разных уровней, выясняя их видение состояния компании на фоне лучших образцов создания стоимости.
Второй этап - выявление ключевых
факторов стоимости (финансовых и операционных, количественных и качественных). Из них выделяют те, которые сильнее всего влияют на стоимость
(рост продаж, норма прибыли или рентабельность капитала): это позволит установить приоритетно сть факторов и определить,
куда надо
в первую очередь направить
/ перенаправить ресурсы. В некоторых
случаях на основе анализа
факторов стоимости
может быть принято
управленческое решение об отказе от расширения бизнеса
или снижении прибыли
в пользу затрат на маркетинг,
исследования, разработки и т.п.
Факторы
стоимости устанавливают в качестве целевых индикаторов и с необходимой детализацией доводят до всех уровней,
включая самый нижний.
Как правило, каждая бизнес-единица должна иметь свой набор факторов
(обычно, 5-20 показателей). Они должны отражать как достигнутый уровень эффективности, так и перспективы
роста.
На этом этапе интегрируют VBM в процесс планирования и увязывают
систему мотивации
с созданием стоимости таким образом, чтобы вознаграждение менеджеров определялось бы достижением текущих целей по конкретным факторам стоимости. Параллельно проводят работу по подготовке сотрудников, эффективность которой во многом зависит
от позиции руководства компании по отношению к нововведению. Мощный стимул к восприятию дополнительных знаний сотрудниками - поддержка
и поощрение руководством компании новой концепции.
Третий этап - контроль
целевых индикаторов и показателей управленческих форм отчетности подразделений компании на регулярной основе, осуществляя который менеджмент
получает ответы на
многие вопросы: достигла ли компания планируемых
значений в течение периода; если фактическое
значение выше/ниже запланированных, каковы причины
возникших отклонений. Используя данную информацию, менеджмент вносит корректировки и принимает
управленческие решения
на основе выявленных
искажений.
В целом, стоимостно-ориентированное управление позволяет увязать
поставленные цели и финансовые результаты деятельности компании, осуществить планирование и оценку результативности по основным параметрам,
а также выстроить вознаграждение сотрудников на основе измерения их вклада с создание стоимости.
Концепция указывает компании тренд,
ориентированный на создание
стоимости, а не пытается
подробно расписать процесс создания
стоимости. Д.Мартин и Д.Петти полагают, что VBM «больше
похоже на управление супертанкером, чем на ракеты с лазерной
системой наведения» [3, с. 230].
Создание
стоимости является результатом наличия возможностей и умения их реализовать. Возможности следует распознавать и, в некоторых случаях – создавать:
в этом состоит суть управления, ориентированного на создание и рост стоимости бизнеса.
Сотрудники компаний должны использовать предоставляемые возможности. Стоимостная
идеология, отражающая заинтересованность высшего руководства компании в создании
стоимости для акционеров
- решающий фактор этого успе ха .
Эмпирический опыт показывает, что единого рецепта
создания стоимости, применимого ко
всем компаниям, не существует. Ни одна система,
основанная на стоимости,
не совершенна. Немногие компании действительно знают, как управлять стоимостью.
Сложнее управлять
стоимостью компаний, функционирующих на быстроменяющихся рынках, поскольку возможности будущего роста таких компаний труднее
оценить, чем постоянную деятельность в более стабильной среде. Не все компании
извлекают одинаковую выгоду из применения методов
VBM.
Список литературы
1.
Баффетт У. Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями / Уоррен Баффетт; сост., авт. предисл. Лоренс Каннингем; пер.с англ. – 4-е изд.- М.: Альпина Букс, 2009.
2.
Коупленд Т., Коллер
Т., Муррин Дж. Стоимость
компании: оценка и управление. – 3-е изд., перераб. и доп./ пер. с англ. - М.: ЗАО
«Олимп-бизнес», 2008. С. 70-71.
3.
Мартин Джон Д., Пети Вильям Дж. VBM - Управление, основанное на стоимости: Корпоративный ответ революции акционеров / Пер. с англ.; под научной ред. Максимовой
О.Б., Шараповой И.Ю. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. С. 230.
4.
Финансовый менеджмент. Проблемы и решения:
учебник для магистров / под ре д. А.Э. Бобылевой. – М.:Издательство Юрайт, 2012. С. 730.
