10 января 2016г.
В основе любого бизнеса лежит идея. Человек, отважившийся начать свое дело, мечтает о невероятной прибыли, которую принесет в будущем его бизнес-идея, но все же разумно оценивает шансы на быструю реализацию того или иного продукта на рынке и не ставит целью получить многомиллионный доход уже на пороге личной бизнес-карьеры. То есть мотивацией основателя является его идея, он готов положить все свои силы на борьбу за ее жизнеспособность и эффективное развитие [1].
Но что происходит с наемными работниками? Это люди, находящиеся на более низкой ступени организационной иерархии, они, условно, являются «грубой рабочей силой» в любой организации, и целью их деятельности является прибыль. Причем прибыль не в перспективе реализации той самой первой и гениальной идеи, а перманентный доход на каждый период выполнения работы. Именно на этом моменте развития компании-стартапа часто проявляются непредвиденные «подводные камни».
Итак, для членов ядра молодой компании вера в способность «изменить мир» за счет новой технологии является определяющей. Также в молодых предприятиях на старте существует немного возможностей для продвижения или карьерного роста из-за пока малого количества топовых должностей и обычно плоской иерархии. Именно поэтому на передний план выходят косвенные материальные и нематериальные стимулы. Они колеблются от веры в бизнес-идею, корпоративной культуры, формируемой через стили лидерства основателей, до внедрения систем обогащения труда и признания ценности сделанной работы.
Относительно же наемных служащих было выработано немало методик мотивирования и стимуляции работы, но и по сей день, проблема остается на повестке дня. Предпринимательская культура, лидерство, мотивация и удовлетворение персонала тесно связаны между собой.
Целью данного исследования стало изучение мотивационной структуры персонала и руководящего состава в современных молодых инновационных российских предприятиях, а именно: целей и мотивов деятельности; приверженности бизнес-идее, положенной в основу стартапа; наличия бизнес-плана, целеполагания на начальных этапах; изучения конкурентоспособности новых предприятий наравне с теми, кто уже освоился на том или ином рынке товаров или услуг; наличия образцов для подражания среди успешных западных стартапов и крупных корпораций и т.д.
Нами проводился анкетный опрос двух фокус-групп. Респондентами первой группы (далее – группы А) являлись основатели и собственники из Нижнего Новгорода и Нижегородской обрасти, реализовавшие свои идеи на локальном рынке в различных областях. Респондентами второй группы (далее – группы В) стали рядовые служащие этих компаний.
По данным опроса, проведенного в апреле 2015 года среди молодых предпринимателей, изначальной целью каждого начинающего бизнесмена является скорейшее получение прибыли без временных задержек. 70% опрошенных начинали свой бизнес без определенного плана, лишь заручившись идеей и собственным энтузиазмом для ее реализации. Люди не ставили своей целью выстроить грамотное и ориентированное на дальнейшее расширение дело, что необходимо для реального успеха новой компании.
Основывая собственный бизнес, 90% опрошенных из группы А реально оценивали свои возможности в плане конкурентоспособности и новизны идеи. В большинстве случаев люди не изобретали ничего нового или сверхнеобходимого, а шли на уже существующие рынки товаров и услуг, но с такими предложениями, какие должны были заполнить пустующие ниши на рынке. Основатели видели неудовлетворенную потребность потенциального клиента в том или ином товаре и спешили дать клиенту то, в чем он нуждается и получить при этом выгоду.
Пути решения трудностей, возникших на начальном этапе, разошлись: одни нашли в себе силы и возможности продолжить дело и не сойти с дистанции, другие на время приостанавливали свою деятельность и начинали анализ сложившейся ситуации. При найме первых сотрудников действовал принцип непотизма – «чужие здесь не ходят» [2]. В основном, это были коллеги по предыдущему месту работы или университетские товарищи, в компетентности которых респонденты были убеждены на основании собственных наблюдений в прошлом. Что касается выбора определенной организационной структуры, то перед запуском проекта мало кто об этом задумывался – ведь для того, чтобы определить модель управления, необходимо иметь хотя бы большую часть ее компонентов. Например, для использования модели 7S оценки микросреды компании нужно учесть 7 показателей: стратегия, структура компании, система управление, система ценностей, сумма навыков, состав работников, стиль взаимоотношений внутри компании. А как же учесть большую часть этих параметров, если весь состав новой компании – основатель и пара-тройка сподвижников [3]?
Далее, при анализе данных, собранных у респондентов группы В, мы получили вполне ожидаемые данные. Люди не всегда хотят устраиваться на работу в недавно основанные компании, так как те, в свою очередь, не всегда могут гарантировать стабильность работы, предложить широкие возможности для карьерного роста или превосходный социальный пакет. Однако были и такие работники, которые пришли в совершенно новую компанию работать практически за идею, а сейчас добились определенных высот и ничуть не жалеют о том, что когда-то пришли именно сюда, а не в крупную корпорацию.
При ответе на вопрос, какими примерами они руководствовались при создании своего бизнеса, большинство основателей называли крупные западные корпорации, такие как Virgin Group или Wal-Mart Stores, основатели которых, по сути, начинали с нуля и добились невиданных высот в своей отрасли.
В самом деле, начиная бизнес в большом городе, люди часто ориентируются именно на опыт крупных корпораций, так как они видят в перспективе возможности для развития и расширения своего дела. Выходя на рынок в мегаполисе, предприниматель высоко мотивирован и настроен на удачу в широком смысле. Поэтому часто имеет место именно копирование (полное или частичное) стратегии развития именно таких гигантов, а не выстраивание собственной линии поведения. Что касаемо людей, начинающих свой бизнес в провинции, то они часто настроены не на захват большого сегмента влияния в той или иной сфере, а лишь на скорейшее получение прибыли от дела, которым решили заняться. Они не имеют больших амбиций (опять же, в сравнении с предпринимателями из больших городов), связанных с глобальным расширением своего бизнеса, а заинтересованы в скорейшем «отмывании» затраченных на создание организации средств. Именно в этот момент начинается явное различие в целях и средствах ведения бизнеса в крупных и малых городах. Бизнесмены из мегаполисов готовы тратить деньги на специалистов, которые смогут помочь им в той или иной ситуации, они готовы сплачивать набранный коллектив подчиненных – одним словом, делать все, чтобы каждый работник был хорошо мотивирован и способен выполнять свои обязанности на высшем уровне. А предприниматели локальных рынков на данный момент не способны делить свое дело с кем-то еще, нанимать людей, которым придется платить полноценную зарплату, обеспечивать соцпакет и т. д., поэтому они пытаются найти обходные пути, что часто мешает им развернуться во всю меру их возможностей.
В то же время существуют методы направленные на повышение мотивированности персонала, такие как «бережливое производство» и система Кайдзен, которые в настоящее время с успехом применяются в крупных корпорациях и незаслуженно забыты в предприятиях малого бизнеса. По нашему мнению, именно применение Кайдзен, сфокусированной на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни, поможет преодолеть значительную часть трудностей, с которыми сталкиваются организаторы как крупного, так и малого бизнесов. В системе Кайдзен каждый сотрудник работает на общее благо, то есть стремится максимально усовершенствовать процесс, за который он ответственен. В компании главные – это рабочие, в то время как задача менеджеров – обеспечивать такие условия труда, в которых люди были бы способны выполнять свои обязанности четко и с наибольшей производительностью. Конечно, Toyota, где начали применять Кайдзен – это транснациональная корпорация, усовершенствование внутренних процессов которой ведется уже не одно десятилетие, но все же отлаженный механизм работы и вовлеченность каждого человека в производство не может не потрясти воображение. Японцы с радостью идут на работу, ибо там они находят особую корпоративную культуру, ведь существует не просто система материальных поощрений, но и внутренняя мотивация, например, признание заслуг, самореализация, развитие навыка, чувство достижения или сохранения окружающей среды благодаря кайдзен-предложениям, а обязательным условием является внимание руководства и лидеров. На наш взгляд, наиболее ценным элементом Кайдзен-философии является наличие особой корпоративной культуры, которая так притягивает и вовлекает всех работников в рабочую атмосферу, где каждый понимает, что он ценен и необходим для достижения поставленной цели.
В отличие от японцев, российские предприниматели, приученные в СССР к идеологии «поворачивать реки вспять», и сейчас хотят получить результат уже в следующем квартале. Но результат – только от методически повторяющихся улучшений. На данном этапе развития бизнеса на российском, особенно локальном рынке не представляется возможным становление такой культуры и такого отношения к работе ни со стороны предпринимателей (ибо их позиция – чаще всего «взгляд свысока»: они дали идею, они финансируют, а техническое исполнение – это дело наемников), ни со стороны работников (их отношение к работе сугубо примитивно и не оставляет места для полета фантазии относительно улучшения рабочего процесса или мыслей о собственном вкладе в большое дело, что подразумевается в системе Кайдзен). Однако со временем люди, равно как те, что создают новое дело, так и те, кто приходит помогать первым в этом нелегком начинании, должны проникаться той идеей, что то, чем они занимаются, должно приносить моральное удовлетворение. А ответить этим параметрам может только та работа, которая делается с умом и добросовестностью. Поэтому можно смело надеяться на то, что в скором времени крупные бизнесмены начнут внедрять системы, схожие с Кайдзен, на свои предприятия, а вслед за ними – предприниматели с локальных рынков.
Список литературы
1. Гапонова О.С., Коршунов И.А. Человеческие ресурсы инновационных компаний ранних фаз развития проекта // Инновации, рубрика: Инновационная экономика, № 6 (176), Санкт-Петербург, 2013. - С. 75-85.
2. Кончаловский А. Непотизм как кадровая политика, Аргументы.ру, 2008г. Электронный ресурс:http://argumenti.ru/print/exlibris/n124/37183
3. Томас Дж. Питерс, Роберт X. Уотерман-мл. В поисках совершенства уроки самых успешных компаний Америки, Перевод с англ. — М. Издательский дом "Вильямс", 2005 —560 с.
