УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В КРУПНЫХ КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЯХ

В крупных консалтинговых компаниях под конкретный проект создается команда, к которой прикрепляется менеджер проекта, осуществляющий административное сопровождение клиента и исполняющий по сути функции менеджера по продажам. Несмотря на то, что эти менеджеры занимаются решением лишь организационных вопросов, вопрос стимулирования имеет первостепенное значение, поскольку они непосредственно взаимодействуют с клиентом и формируют его отношение к компании. Система мотивации таких сотрудников подразумевает два вида стимулирования — профессиональное и материальное. Например, в компании Ernst & Young (EY) это выглядит следующим образом.

Материальное вознаграждение выплачивается в виде процента от суммы сделки. В зависимости от опыта сотрудника и сложности проекта переменная часть заработной платы составляет от 20 до 50% от общего размера денежных выплат. Стоит отметить тот факт, что материальная мотивация для такого рода сотрудников является более эффективной, чем неденежная мотивация. Однако нельзя также не подчеркнуть, что первоначальный уровень заработной платы в России в компаниях «Большой четверки» заметно ниже, чем в менее крупных консалтинговых компаниях, потому что считается, что работа в компаниях «Большой четверки» дает определенный статус, который не могут предложить малые и средние компании, в связи с чем последние устанавливают более высокие заработные платы.

Вместе с тем, по мере профессионального и карьерного роста зарплата также возрастает. В России продвинутый специалист в компании Ernst and Young в среднем зарабатывает от 78 000 до 113 000 рублей [1].

В зависимости от общеэкономического и социального уровня развития страны, зарплата за рубежом может варьироваться. Как правило, зарубежные заработные платы превышают российские. Так, в развитых странах Западной Европы и в США аудиторы получают наиболее высокие зарплаты.

Нематериальное стимулирование в EY предполагает возможность постоянного карьерного роста: для любого человека, пришедшего в компанию, составляется план карьеры, согласно которому через определенное время он должен достичь определенного положения в компании. Раз в год проводится оценка качества деятельности каждого отдельного сотрудника, в результате которой у сотрудника появляется возможность перейти на следующую карьерную ступень. В целом, как показано на рисунке 1, карьерный рост в компании EY состоит из следующих этапов:

Помимо общей оценки со стороны руководства, для того, чтобы занять должность следующего уровня (например, от старшего консультанта первого уровня к старшему консультанту второго уровня), кандидаты должны сдать сертификационный экзамен, иногда и несколько. Данные требования обусловлены сложностью проектов, с которыми специалистам проходится иметь дело, а также то, что многие услуги компания оказывает на международном уровне.

Консалтинговые компании «большой четверки» предъявляет серьезные требования к менеджерам проектов. Помимо стандартных требований к опыту работы, компания устанавливает жесткие требования к определенным навыкам и способностям (аналитические способности, знание отдельных компьютерных программ, иностранных языков) и личностным качествам. При приеме на работу, кандидат должен пройти несколько этапов отбора (различные виды тестов, в том числе психологических и на обработку информации), несколько собеседований с представителями компаний. Например, EY позиционирует себя как компания, в которой работают одни из самых компетентных специалистов в своей отрасли. Этим и обусловлена та тщательность, с которой осуществляется подбор новых сотрудников.

На каждом этапе специалисты получают возможность повышения квалификации: обучение в компании происходит систематически — как путем привлечения внешних аутсорсинговых программ, так и за счет института наставничества, когда молодые сотрудники получают возможность набираться опыта под руководством опытных специалистов. Наконец, сотрудники получают возможность участвовать в общекорпоративных мероприятиях. При этом сами виды тренингов также отличаются в зависимости от занимаемой позиции. Например, при достижении позиции старшего консультанта, компания может отправить специалиста на заграничные квалификационные тренинги, где у сотрудника появится возможность не только получить определенные профессиональные знания, но и обменяться опытом с коллегами из разных стран.

По собственным оценкам, компания EY инвестирует в обучение сотрудников на 30% больше, чем любая другая компания в мире. С другой же стороны, в период после 2008 г. компания сократила расходы на обучение на 30% за счет внедрения более эффективных технологий: почти 3000 аудиторных часов компания заменила 700 часов интернет-обучения, 200 часов дистанционного обучения и 500 часов очных занятий [2].

Во многих консалтинговых компаниях созданы собственные центры подготовки кадров. Например, в компании YE есть собственный образовательный проект под названием Академия бизнеса EY. Академия бизнеса EY специализируется на предоставлении услуг по обучению и повышению квалификации. На данный момент в академии проводится 12 программ подготовки к получению различных квалификаций и более 150 различных тренингов. Имеется возможность корпоративного формата обучения для сотрудников различных компаний [3].

Для EY очень важным аспектом является сохранение хороших и долгосрочных отношений с сотрудниками после окончания их работы в компании. Это позволяет не только оказать положительный эффект на репутацию компании, но и создает потенциальное преимущество в виде связей с людьми, способными оказать помощь при решении различных задач. Специально для этих целей существует клуб выпускников EY под названием EY Alumni club. К участию в клубе принимаются только те сотрудники компании, которые отработали более 3 месяцев по трудовому договору, прошли испытательный срок, а также ушли по собственному желанию. Каждый год компания проводит мероприятие, называемое «Вечер встречи EY Alumni Club». Приглашение на данное мероприятие приходит всем членам EY Alumni club.

Специфика деятельности консалтинговых компаний «большой четверки» также предполагает организацию определенных мер по стимулированию потребителей и повышению их уровню лояльности к бренду. Из уникальных и действенных инструментов стимулирования потребителей, применяемыми компанией EY, можно выделить наличие закрытого клуба клиентов и организацию программ по обучению персонала фирм-клиентов. Рассмотрим каждый из них подробнее на примере компании EY .

Членство в закрытом клубе, который называется EY Client Portal, дает зарегистрированным членам те преимущества, которых нет у обычных пользователей. В частности, речь идет о доступе к аналитическим отчетам по различным отраслям, о статистических отчетах, о различных публикациях по вопросам аудита, налогообложения, юридических услуг и так далее. Помимо этого, зарегистрированные компании имеют право на оказание услуг более опытными сотрудниками. Наконец, членство дает возможность представителям компаний общаться друг с другом через внутреннюю сеть.

Членство в EY Client Portal позволяет клиентам компании чувствовать особую важность и приоритетность для компании, что ведет к повышению их лояльности. В свою очередь, компания получает возможность прямого общения с клиентами, а также постоянного мониторинга их мнений и отношений к себе. Кроме того, нельзя забывать, что на деловых рынках средства стимулирования сбыта ограничены. Именно в условиях делового рынка наличие такого закрытого клуба позволяет значительно укрепить отношения с ключевыми клиентами.

Еще один инструмент — обучение сотрудников компаний-клиентов EY. Когда компании обращаются за услугами в области управленческого консалтинга, например, за разработкой программ в области стратегического менеджмента, они получают решения, которые влекут за собой внедрение новых бизнес-практик, в следствии чего возникает потребность в обучении сотрудников. Таким образом, клиент получает полный комплекс услуг. В частности, наличие такой услуги может значительно повлиять на выбор клиентов. Однако стоит отметить тот факт, что эта услуга предоставляется не для всех компаний. Данная услуга может выступать как отдельное направление деятельности, в этой связи она не рассматривается как инструмент стимулирования сбыта.

В целом, на деловых рынках продавцам отводится несколько большая роль по сравнению с потребительскими рынками, поскольку ведут прямые переговоры с клиентами и сопровождают их на всем протяжении сотрудничества, тем самым формируя отношение потребителей к компании. Поэтому перед руководством коммерческих подразделений стоит задача — тщательный подбор сотрудников, занимающихся продажами, их адаптация, создание и внедрение эффективной системы мотивации персонала.

Необходимо отметить, что стимулирование торгового персонала важнее, чем стимулирование потребителей, поскольку стимулирование потребителей имеет краткосрочный эффект, что неактуально в сфере консалтинга.

Список литературы

1.        Веснин В.Р. Теория организации и организационного поведения: учебник.- М.: Проспект, 2014.- 472 с.

2.    Strother J.B. An Assessment of the Effectiveness of e-leaming in Corporate Training Programs. The international review of research in open and distance learning, April, 2010, Vol. 3, No. 1 – pp. 1-17.

3.        Академия          бизнеса          EY          [Электронный          ресурс].          –          Режим           доступа: https://academyey.com/archive/008/6-5.htm (дата обращения: 04.02.2018)