09 января 2016г.
За последнее десятилетие многие средства массовой информации (СМИ) создали свой цифровой бизнес в форме смежной операционной группы с отдельной инфраструктурой, техническими решениями и персоналом. Однако в современных условиях, когда цифровые технологии становятся неотъемлемой частью стандартных процессов ведения бизнеса, такой подход, основанный на принципе отделения, начинает мешать системному анализу потребностей клиентов, сдерживает рост доходов и ограничивает возможности повышения эффективности затрат.
Сегодня время требует объединения этих дублирующих друг друга процессов в единую цифровую операционную модель и технологическую базу организации, которая позволит СМИ производить продукт один раз и распространять его в любом месте, где они пожелают.
Интегрируя цифровые подразделения в основную компанию, организации планируют получить три основных преимущества [1]:
· повысить прибыльность, снизив операционные затраты за счет использования общих платформ и интеграции бизнес-процессов;
· повысить способность систем адаптироваться к возрастающим объемам задач, чтобы обеспечить рост и гибкость бизнеса;
· достичь большей эффективности и непрерывности инновационного процесса за счет интеграции и автоматизации, что высвободит время специалистов для совместной работы и выдвижения идей.
Необходимо создать «сетевую партнерскую цифровую медиаорганизацию» (СПЦМ) в качестве организационной модели медиаиндустрии в будущем. Ее основные задачи – осуществить правильное руководство перспективными кадрами и сформировать инновационную культуру, необходимую для претворения идеи в реальность [2].
Чтобы найти и удержать нужных им профессионалов, СМИ придется удовлетворять первоочередные потребности молодого поколения специалистов, которые больше ценят возможности обучения, профессионального развития и оптимальное соотношение между работой и личной жизнью, чем финансовые стимулы. А это значит, что внутри цифровой медиаорганизации необходимо формировать инновационную культуру, причем не только в технологическом смысле, но и в плане организации взаимодействия между людьми.
СМИ придется конкурировать с «чисто» технологическими организациями, которые обычно предлагают более высокую зарплату, придется преодолеть этот барьер, обеспечивая себе репутацию лучших работодателей и повышая привлекательность нефинансовых стимулов.
В условиях динамичной среды и меняющегося характера рабочей силы медиаорганизациям нужны проницательные и дальновидные руководители, которые будут задавать вопросы, а не диктовать стратегию; будут поощрять инициативность сотрудников, а не слепо вести их за собой; сами станут проводниками новой инновационной культуры, вместо того чтобы навязывать ее через правила и нормы.
Все это требует новых средств поощрения, оценки и повышения эффективности, а следовательно, и продуктивности деятельности. Используя поведенческую мотивацию в качестве основного двигателя эффективности, руководители медиаорганизаций смогут понять ограниченность традиционного подхода, когда «установка» определяет поведение.
Это также поможет им увидеть потенциал, заложенный в идее выхода за пределы «установки», чтобы стимулировать более высокие показатели деятельности.
Вместе с тем, хотя стратегия, нацеленная на обеспечение центральной роли цифровых технологий в медиаорганизации, приносит очевидные выгоды, на пути ее реализации возникают определенные барьеры [1, 2]. Один из наиболее серьезных – вопрос о правах на контент и роялти. Это область, в которой многие медиаорганизации ограничены жесткими рамками сложных и устаревших систем, которые оказывают непосредственное влияние на результаты их деятельности. В частности, СМИ должны знать, когда истекают их права на контент в какой-либо стране, так как, если они не продлят срок действия прав, их стоимость упадет.
Это значит, что медиаиндустрии нужна система, которая обеспечивает жесткое управление правами в режиме реального времени, но решить эту задачу сложно в силу трех причин. Во-первых, права по-прежнему значительно различаются в зависимости от платформы. Во-вторых, графики платежей имеют разные форматы.
И, в-третьих, это значительное количество контрактов, необходимых для всех каналов и форматов контента.
Вопрос управления правами еще больше осложняется не решенной проблемой пиратства. Независимо от правовой оценки во многих странах по-прежнему широко распространено мнение о том, что пиратство не является преступлением.
Большинство потребителей, которые незаконно используют авторский контент, делают это, потому что они видят возможность приобрести без особых усилий дешевую продукцию или же в силу того, что они не могут получить контент иным путем. Медиаорганизации и регулирующие органы должны способствовать тому, чтобы люди перестали совершать противоправные действия такого рода и строго придерживались закона.
Очень часто потребители не понимают, почему права на контент играют такую роль. И этот пробел в знаниях может серьезно подорвать работу по внедрению новых моделей «стратегических окон» и других моделей получения доходов. Чтобы ликвидировать этот пробел, необходимо вести просветительскую работу среди потребителей.
Однако любые меры по обоснованию и защите прав неизменно поднимают вопрос о выборе между свободой, которую предоставляет Интернет, и правами владельцев контента. Этот конфликт, как и дебаты по поводу регулирования, будет продолжаться по мере того, как органы, регулирующие СМИ, будут стремиться идти в ногу с изменениями в медиаиндустрии и обеспечивать переход от регулирования отношений вчерашнего дня к регламентированию мира для дня завтрашнего.
Используя цифровые технологии в качестве «локомотива» бизнеса, а также для интеграции и автоматизации процессов – от создания контента до управления правами, СМИ могут более эффективными способами и с большей выгодой, чем когда бы то ни было, удовлетворять меняющиеся требования потребителей, используя любые каналы и любые форматы.
Ресурсы, необходимые для достижения успеха в условиях новых реалий, состоят из двух элементов [1].
Первый элемент – это данные для того, чтобы получить представление о поведении и мотивации потребителей и применять эти знания на практике. Здесь основной проблемой является вопрос защиты личной информации, с учетом того что медиаорганизации должны отойти от концепции «владения» клиентом к идее передачи ему контроля.
Второй – это сотрудничество с широким кругом сторон, а иногда даже с конкурентами. Здесь основная сложность будет связана с вопросами культуры и конкуренции. Это означает создание такой среды, которая позволит доверять своим партнерам по проектам, включая конкурентов, избегая при этом тайного сговора.
По мере того как будут возникать партнерства, различные участники будут играть разные роли – взаимодополняющие и партнерские – в цепочке создания стоимости, при этом потребность в использовании аналитических данных будет выступать в качестве «цемента», удерживающего их вместе. Тем не менее, хотя динамика отношений внутри таких групп будет носить партнерский характер, во внешней среде они будут жестко конкурировать между собой.
В течение следующих пяти лет основным полем битвы этой конкуренции будет система медиа. Медиаорганизации будут определять и стараться получить различные роли в цепочке создания стоимости, при этом они будут стремиться к конкурентной дифференциации в рамках полученной роли. Основным определяющим фактором будет то, насколько хорошо они понимают суть изменений в поведении потребителей и сотрудников, что частично будет обуславливаться полученными данными, а частично – качеством руководства.
Для СМИ новые реалии уже наступили. Пришло время заглянуть вперед, за пределы ситуации неопределенности последних лет и сосредоточить внимание на разработке и реализации стратегий и моделей, чтобы получить устойчивую и даже растущую долю в мощном ресурсе создания стоимости.
Список литературы
1. Всемирный обзор индустрии развлечений и СМИ: прогноз на 2012-2016 гг. Ключевые тенденции мирового и российского рынков [электронный ресурс]. Режим доступа: http://dok.opredelim.com/docs/index- 40387.html свободный. Дата обращения 11.09.2015.
2. Бирюков В.А. Перспективные направления развития медиаиндустрии // Сборник научных трудов по итогам II Международной научно-практической конференции «Вопросы и проблемы экономики и менеджмента в современном мире» (г. Омск), 7 мая 2015 г. (сборник со статьями). – Нижний Новгород: Инновационный центр развития образования и науки. – 2015. – С. 70 – 73.
