ДВУХФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ РОСТА ФИРМЫ

    Все множество моделей роста фирмы основывается на принятии в той или иной версии двух постулатов, которые могут быть сформулированы как ответы на вопросы: какие условия для роста предоставляют характеристики внешней среды? и каковы источники и сколько и каких требуется ресурсов для роста?

   Во взаимодействии с внешним окружением компания имеет несколько альтернатив для роста: на базе развития отношений с потребителями, путем выпуска нового продукта, с освоением рынков новых территорий (географические возможности), и, наконец, с освоением новых отраслей экономики (возможности бизнеса)

   Эти четыре альтернативы могут комбинироваться (Рисунок 1). При выборе любой из них стоит сразу же задумываться об ее сочетании с остальными. Таким образом, Рисунок 1 должен рассматриваться не как отражение отдельных, взаимоисключающих альтернатив, а скорее возможных направлений роста фирмы, которые могут сочетаться друг с другом в различных ситуациях, однако их относительные веса могут существенно меняться.

   Рост с опорой на существующих или потенциальных потребителей (потребители) требует соответствующей оценки текущей позиции фирмы и ее продукции на рынке, эффективности ее ценовой политики, каналов дистрибуции, ассортимента товаров и сегментации рынка. Результаты такого анализа могут привести к решению, например, улучшать старый продукт или запустить в производство новый для имеющихся или новых покупателей, или изменить ценовую политику, или усовершенствовать ассортимент товаров [1].

   Рост, основанный на выпуске нового продукта (товары), требует пересмотра ассортимента продукции или услуг компании, рассмотрения возможностей продажи их прежним покупателям, или разработки и запуска в производство таких новых продуктов, которые заложат основу для дальнейшего устойчивого роста.

    Рост, основанный на поиске новых географических рынков (географические возможности), подразумевает освоение новых территорий, и во многих случаях распространение своей деятельности на зарубежные рынки, что в свою очередь может потребовать изменений ассортимента товаров, типа целевой аудитории, кардинальных перемен в методах работы компании [2, с.39].

    И, наконец, освоение новых сфер бизнеса предполагает поиск возможностей для роста в других областях промышленности, что представляет собой классический случай диверсификации. В этом случае можно говорить о росте основанном на возможностях бизнеса.

   Вряд ли можно априори объявлять какой-либо из вышеперечисленных путей роста лучшим или худшим, правильным или неправильным. Любая оценка должна основываться на конкретной ситуации, на анализе ресурсов и возможностей компании, ее конкурентной позиции на рынке и специфических возможностей роста, существующих в данной сфере бизнеса. На Рисунке 1 изображено начальное состояние некоторой компании, описанное по заданным единицам параметров осей, и желательное состояние, которое будет получено в результате реализации стратегии роста. Как видно, такая стратегия будет опираться, главным образом, на реализацию возможностей бизнеса и на освоение новых рынков.

   Другая важная составляющая роста – наличие и источники ресурсов, которые будут задействованы компанией в процессе роста. Здесь мы различаем две альтернативы для компании: внутренние и  внешние ресурсы, (второй случай возможен при создании альянсов или слиянии компании с другой фирмой). Наконец, компания использует ресурсы (независимо, внутреннего или внешнего происхождения) традиционным образом, т.е. в той же сфере бизнеса и теми же методами, или инновационно, т.е., создавая новые сферы ведения бизнеса или перемещая капитал в таковые. Комбинируя эти факторы, выделим четыре варианта корпоративного роста, которые мы кратко рассмотрим ниже (см. Рисунок 2).

   Проникновение на рынок. Первая ситуация выбора, в которой оказывается растущая фирма – организовывать проникновение на тот же рынок, на котором фирма работала раньше, посредством расширения продаж существующим или потенциальным покупателям, или предложения им привычных для компании товаров и услуг или через совершенствование товарного ассортимента и включения в него новых товаров. Особый тип проникновения состоит в коммерческой стратегии, основанной на завоевании более высокой доли на рынке за счет, например, низких цен. Новая ценовая политика, соответствующая потребностям и ожиданиям покупателей, может существенно повлиять на рост фирмы. В данном случае очевидно преимущество первооткрывателей, т.е. тех, кто догадался применить некоторую инновационную тактику раньше конкурентов. Однако устойчивость результатов, достигнутых с помощью таких неожиданных для конкурентов действий, прямо пропорциональна скорости (или ее отсутствию) реакции конкурентов. Если они решат немедленно начать ценовую войну, то все преимущества будут потеряны. Если же они окажутся более медлительными, то компания, начавшая наступление первой, она может достигнуть существенных успехов.

   Данная альтернатива роста может также принять форму перепозиционирования товаров и услуг на рынке, улучшение отношения к товару или услуге или разработку и запуск в производство новых товаров и услуг. Отличительной чертой этой стратегии является то, что компания предпочитает работать на привычном рынке и со знакомыми товарами. Более того, она не стремиться к использованию новых ресурсов для своей деятельности, а лишь пытается наилучшим образом применить те ресурсы, которые уже имеет.

   Развертывание ресурсов. Вторая стратегия роста, развертывание ресурсов, состоит в том, чтобы использовать существующие ресурсы и возможности для того, чтобы освоить новые сферы бизнеса, не прибегая к внешним ресурсам. Данная альтернатива корпоративного роста основана на доступности внутренних ресурсов (обычно это технологии и финансы). Доступность ресурсов побуждает фирмы к тому, чтобы искать новые способы расширения и роста.

   Разработка нового продукта представляет собой возможность освоения новой сферы бизнеса. Фирмы, желающие расширить свои деловые возможности, часто прибегают к диверсификации и освоению нового бизнеса. Стратегия диверсификации ведет к созданию конгломерата, то есть группы компаний, в которую входят бизнес-единицы, не связанные или слабо связанные между собой (например, вследствие того, что работают в разных отраслях). На Западе число крупных конгломератов сократилось, однако они еще характерны для развивающихся экономик (например, Южной Кореи, Индии, Мексики) [3].

   Одна из причин существования конгломератов – то, что внутренние рынки иногда могут быть более эффективны, чем организованные рынки капитала. Из этого можно сделать, по крайней мере, два вывода. Во- первых, поскольку компаниям бывает нелегко привлечь капитал с организованных рынков капитала, то они предпочитают финансировать свой рост из собственных ресурсов. И, во-вторых, оказывается, что реальные инвестиции в бизнес – то есть в конкретные компании – приносят большую прибыль, чем вклады в финансовую систему вообще.

    Основная проблема финансовых конгломератов носит организационный характер [4, р. 144]. Конгломераты выживают в сильных экономиках с высокими показателями роста, в которые трудно проникнуть конкурентам. Однако если экономика открыта для внешних конкурентов и темпы роста падают, то, скорее всего, в конгломерате произойдет стагнация или упадок отдельных бизнес-единиц, если его руководство недостаточно искусно.

В  западных  странах  сейчас  наблюдается  (за  редкими  исключениями)  тенденция  исчезновения  конгломератов или сосредоточения их деятельности на немногих сферах бизнеса. В условиях эффективных рынков капитала, снижения темпов роста экономических показателей и обостряющейся конкурентной борьбы конгломераты становятся менее привлекательными вариантами роста.

    Расширение рынка. Третья стратегия корпоративного роста – расширение рынка – состоит в увеличении размера рынка фирмы или территории ее охвата, но при этом фирма продолжает действовать в прежней сфере бизнеса. Различие между данной стратегией и стратегией проникновения на рынок состоит в том, что в последнем случае компания использует для роста исключительно  внутренние ресурсы, в то время как при стратегии расширения рынка также привлекаются внешние ресурсы (посредством союзов, слияний, приобретений). При этом возможны два типа действий.

   Первый заключается в интернационализации компании. Компания, использующая определенные ресурсы и производящая определенный продукт, имеет простую и ясную перспективу для роста, а именно: предложить свои товары и услуги на различных географических рынках. Именно таким путем и пошло множество европейских и американских фирм в процессе своего роста (Ikea, Ford, Citibank, Marks & Spencer). Как показали исследования, проведенные консалтинговой компанией Assenture, толчком для выхода компаний на международные рынки «послужил поиск возможностей реализовать свои профессиональные и финансовые преимущества» [5, с. 56].

    Однако интернационализация требует несколько большего, чем просто развертывание ресурсов на других рынках. Трудности, которые этот процесс влечет за собой, велики, и многие транснациональные корпорации это осознали (особенно при работе на отсталых, развивающихся рынках). В дополнение к обычным рыночным рискам процесс интернационализации влечет за собой большой финансовый риск (связанный с изменчивостью валютного курса), а иногда и серьезный политический риск, порождаемый актуальной или потенциальной аполитической нестабильностью.

   Тем не менее, интернационализация может быть признана вполне приемлемой стратегией корпоративного роста, поскольку компания развертывает в новых областях экономики те ресурсы и способности, которыми она уже обладает. Кроме того, интернационализация увеличивает рыночное разнообразие, позволяет компании добиться экономии, обусловленной большими масштабами производства, и, наконец, дает ей возможность изучить различные типы потребителей, конкурентов и поставщиков, а затем применить этот опыт при освоении других географических рынков. Именно эта, последняя цель часто ставиться перед международными союзами, такими как совместное предприятие Fuji и Xerox в Японии.

    Независимо от способа выхода на новые рынки (путем приобретения действующей компании либо организации собственных), корпорация должна обладать определенными преимуществами и уметь их использовать. В уже упоминавшемся исследовании Assenture приводится следующий список желательных преимуществ, которые предполагают наличие следующих качеств компании:

-   авторитета и широкой известности торговой марки, которые подразумевают способность оправдывать ожидания клиентов, платящих за «бренд» дополнительные деньги;

-   маркетинговой стратегии, основывающейся на наличии конкурентоспособных услуг и дифференцированном подходе к их продвижению и рекламе;

-   управленческих технологий, включающих в себя разработку новых услуг и способов их продвижения наряду с методами управления информационными потоками, качеством и рисками, а также формированием корпоративной культуры;

-   использования опыта в отдельных областях деятельности, которые требуют кристаллизации коллективных знаний, опыта и навыков в целях их дальнейшего использования на новых рынках;

-   системы управления информационными потоками, охватывающей общение с клиентами и партнерами и организацию внутрикорпоративного обмена [5, с. 63].

    Выявив преимущества выхода на международные рынки, можно попытаться выявить основные модели которые определят дальнейшие направления международной деятельности. Можно выделить, по крайней мере, четыре таких модели:

-   компании-интеграторы;

-   компании-инвестиционные   управляющие;

-   компании-разработчики;

-   компании-технологи.

    Первые из них, компании-интеграторы характеризуются единством миссии, целей, унификацией структур филиалов по всему миру. Для них характерна единая торговая марка, общая рыночная стратегия, стандартная и консолидированная система учета. Типичный пример такой компании – финансовая корпорация Citocorp [5, с. 86].

   Для инвестиционных управляющих компаний характерно проникновение на международные рынки путем приобретения национальных действующих компаний, сохраняя их традиции, торговые марки и корпоративную культуру. Стоимость и спектр предоставляемых услуг варьируются в зависимости от условий конкретных рынков. Среди инвестиционных компаний выделяются два типа: первые насаждают собственные управленческие принципы для каждого филиала, одновременно с этим предоставляя им достаточную самостоятельность, обеспечивающую гибкость и адаптацию к меняющимся условиям. Вторые исходят из принципа самодостаточности каждого их филиалов, требуя лишь того, чтобы они приносили доход.

   Структура интеграторов и инвестиционных управляющих компаний напоминает традиционную финансовую организацию, построенную по вертикальной схеме в соответствии со звеньями цепочки создания стоимости, в то время как компании других типов являются скорее, специалистами в тех или иных областях.

   Основное преимущество компаний, обладающих известными торговыми марками, достаточно очевидно. Данная модель ориентирована, прежде всего, на розничный бизнес, что подразумевает уделение особого внимания вопросам маркетинга: пользуясь преимуществами известной торговой марки, некоторые компании выступают посредниками между реальными поставщиками услуг и клиентами.

   Для высокотехнологичных отраслей характерна интернационализация бизнеса через компании- разработчики, которые создают продукты и услуги, но сами не выходят на рынок Обычно им приходится ограничиваться весьма узким сегментом рынка. Например, это узкие рынки компаний-разработчиков программных продуктов технологического предназначения.

   Наконец, компании-технологи занимаются, главным образом, развитием технологической базы финансовых операций, что требует значительных инвестиций в информационные технологии. Однако, будучи созданной, подобная система дает большие возможности для экономии за счет ее широкого применения. Именно с этим преимуществом технологии компании и выходят на мировой рынок.

   Второй тип действий представляет собой горизонтальное расширение в той же самой отрасли промышленности путем слияний  и приобретений. Яркие примеры применения этой  стратегии – недавние слияния банковских, нефтяных и телекоммуникационных компаний в Европе, России и Америке [6]. Такие действия можно объяснить двояко. С одной стороны, они дают возможность изменить структуру данной отрасли промышленности путем сокращения числа компаний, оперирующих в ее рамках. С другой стороны, расширение может помочь достичь высоких показателей эффективности, так как сокращаются расходы, и, кроме того, в некоторых случаях компания может значительно экономить из-за своих больших размеров. Иногда есть и третье объяснение: увеличивается клиентская база компании, однако на практике это труднодостижимо.

    Совместная диверсификация. Последняя альтернатива корпоративного роста – совместная диверсификация

–    имеет некоторые общие черты с выше рассмотренной стратегией развертывания ресурсов. Ее отличительная особенность состоит в том, что компания не только развертывает собственные ресурсы, а делает это совместно с другими компаниями в целях достижения роста в новых отраслях бизнеса. Два типичных варианта этой стратегии

–     приобретение других компаний с целью проникнуть в те области промышленности, где компания еще не работала и не имеет опыта, и создание союзов для совместной разработки новых технологий и продуктов.

   Говоря о совместной диверсификации, следует отметить, что существуют дополнительные затраты и риски помимо тех, которые обычно связаны с союзами и приобретениями, и в основном это касается их управления и организации. Диверсификация влечет за собой риск сама по себе, и, следовательно, порождает подобные риски для приобретений и союзов. Однако приобретения и союзы обладают одним явным преимуществом: они позволяют уменьшать объем ресурсов, необходимых для роста в новой отрасли экономики. Кроме того, когда выбранный партнер имеет опыт в новой сфере бизнеса, издержки компании  в данной сфере могут быть несколько снижены [7].

   Разумеется, рассмотренные нами направления и модели корпоративного роста не претендуют на всеохватность, универсальность и абсолютную новизну. Тем более что, как отмечается многими авторами, поле для управленческого, организационного творчества здесь безбрежно, по справедливому замечанию К. Баумена, «очень сложно приписать успех, достигнутый организацией, какому-либо отдельно взятому фактору либо отдельной взятой стратегии, поскольку он обусловлен множеством причин» [8, с. 150] Важным является другое: выявление и классификация тенденций, направлений, ограничений развития бизнеса является важным материалом, исходными данными для построения рациональной государственной политики по созданию благоприятной обстановки для корпоративного роста.

Список литературы

1.      Справедливость и развитие. Доклад о мировом развитии 2006. М.: Весь мир. 2006.

2.      Вигери П., Смит С., Багаи М. Рост бизнеса под увеличительным стеклом. М.: Манн, Иванов и Фербер.2009.

3.      Khanna T., Palepu K. Why focused strategies ay be wrong for emerging markets? // Harvard business review.2007. July-Aug. Рp. 41-51.

4.      Montgomery C. Corporate diversification //Journal of economic perspectives. 1994. Summer. Рр. 134-147.

5.      Глобализация: мода или стратегия? Исследование Assenture // Управление ростом. Идеи и технологии. М., Альпина. 2002. С. 52-88

6.      Трнейси Б. Формула роста. Лучшие стратегии успешных предпринимателей. М.: Смарт бук. 2008.

7.      Meyer M. The fast path to corporate growth: leveraging knowledge and technologies to new market. N.Y.: Oxford university press. 2007

8.      Цит. по: Гранди Т. Рост бизнеса. М.: Эксмо. 2007.