Новости
09.05.2023
с Днём Победы!
07.03.2023
Поздравляем с Международным женским днем!
23.02.2023
Поздравляем с Днем защитника Отечества!
Оплата онлайн
При оплате онлайн будет
удержана комиссия 3,5-5,5%








Способ оплаты:

С банковской карты (3,5%)
Сбербанк онлайн (3,5%)
Со счета в Яндекс.Деньгах (5,5%)
Наличными через терминал (3,5%)

ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В СИСТЕМЕ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Авторы:
Город:
Москва
ВУЗ:
Дата:
10 января 2016г.

   Прошло уже более 150 лет со дня, когда американский бизнесмен Г. Таун выступил на собрании общества инженеров-механиков с докладом, основанным на тезисах о необходимости подготовки специалистов- управленцев как представителей отдельной профессии. С тех пор менеджмент развивался динамично, шагая в ногу с научно-техническим прогрессом и эволюцией экономической мысли. Наиболее значительные, во многом прорывные, шаги осуществлены в науке об управлении в последние годы.

   В настоящее время в практическую деятельность продвинутых руководителей активно внедряются инструменты таких передовых направлений менеджмента, как управление знаниями, эмоциональное лидерство, talent-management, SRM-management. В силу ряда причин указанные концепции активнее всего берутся на вооружение компаниями частного сектора экономики. В свою очередь, с сожалением следует признать, что организации публичного сектора, в частности, органы государственной и муниципальной власти очень часто управляются в нашей стране примитивно, по-старинке.

   Значительным потенциалом для применения в публичном секторе экономики, в общем, и в органах власти, в частности, обладает концепция SRM-management, обладающая целым рядом существенных преимуществ перед привычными теориями менеджмента. С английского языка Stakeholder Relationship  Management (SRM- management) переводится как менеджмент взаимоотношений с заинтересованными сторонами.

   Известные ученые, специализирующиеся на изучении управленческих процессов, Рэй Сисодиа, Джаг Шет и Дэвид Вольф в своей книге под названием «Фирмы, несущие любовь» перечисляют следующие первостепенные ценности и принципы управления, характерные для SRM-management:

-     размер вознаграждения за труд, получаемого топ-менеджерами организаций, использующих SRM- management, значительно уступает данному  показателю в традиционных компаниях и, что, на наш взгляд, является еще более важным – в таких продвинутых организациях не столь велико различие в уровнях дохода управленцев и исполнителей;

-     организации, использующие преимущества SRM-management, уделяют особое внимание обучению персонала. Здесь считаем необходимым подчеркнуть целесообразность использования инструментов концепции управления знаниями (khowledge management). Одновременное использование этих передовых направлений создает дополнительный синергетический эффект;

-      наделение значительными полномочиями сотрудников-исполнителей, приводящее к  повышению самостоятельности, ответственности работников, а также их заинтересованности в успехе деятельности организации в целом;

-     в SRM-management приветствуется прием на работу людей, чьи увлечения совпадают со сферой деятельности компании;

-   маркетинговые расходы в компаниях, использующих принципы SRM-management, значительно ниже, чем в традиционных компаниях, но при этом, как ни парадоксально бы это звучало с точки зрения приверженцев альтернативных концепций, лояльность и удовлетворенность клиентов значительно выше. Действительно, привычные способы продвижения продукции компаний крайне редко могут вызвать положительные эмоциональные реакции, разве  что в  тех немногочисленных  случаях, когда реклама является  воплощением креативности;

-      в современных организациях корпоративная культура признается главным активом и ключевым фактором ее конкурентного преимущества.

    Авторами концепции предложена модель участников ОПИКС (см. Рисунок 1), представляющая собой систему взаимодействующих элементов: общество, партнеры, инвесторы, клиенты, сотрудники. Вместе с тем, по нашему мнению, элемент  «фирмы, несущие любовь» должен быть заменен элементом «менеджмент  фирм, несущих любовь». При этом под менеджментом в данном случае понимается совокупность руководителей (менеджеров, лидеров) организаций.


Рис.1. Модель системы ОПИКС в концепции SRM-management

 

    Сущность элементов системы ОПИКС для коммерческих организаций и органов публичного управления схематично представлена в Табл.1.

 

Таблица 1 Сущность элементов системы ОПИКС в SRM-management


 

Участник

Сущность

Для частных компаний

Для органов власти

Общество

Местные общины, правительственные и общественные учреждения и организации

Партнеры

Партнеры, расположенные выше по

цепочке создания стоимости (поставщики); партнеры одного уровня; партнеры, расположенные ниже по цепочке создания стоимости (розничные продавцы)

Органы власти и организации, участвующие

в процессе предоставления и осуществления государственных и муниципальных услуг и функций на принципах совместной деятельности; представители «частной стороны» в проектах государственно- частного и муниципально-частного партнерства; поставщики товаров, работ,

 

 

услуг для государственных и

муниципальных нужд и т.д.

Инвесторы

Индивидуальные и

институциональные акционеры, кредиторы

Владельцы государственных и

муниципальных ценных бумаг,

в определенном смысле налогоплательщики во все уровни бюджетной системы, «частные стороны» в проектах государственно- частного и муниципально-частного партнерства

Клиенты

Индивидуальные и организационные

клиенты; бывшие, настоящие и будущие клиенты

Получатели государственных и

муниципальных услуг и функций (бывшие, настоящие и будущие)

Сотрудники

Бывшие, настоящие и будущие сотрудники, а также члены их семей

 

    Другим перспективным для внедрения в публичный сектор экономики направлением менеджмента является так называемое лидерство на основе эмоционального интеллекта. Причина повышения внимания к данному направлению заключается в том, что в настоящее  время все большую значимость обретает эмоциональный интеллект, под которым понимается способность человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, а также способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач.

    Группа ученых во главе с Дэниелом Гоулманом в книге «Эмоциональное лидерство» выделяет четыре группы составляющих эмоционального интеллекта:

1.   Самосознание:

-      эмоциональное самосознание (анализ собственных эмоций и осознание их воздействия на нас, использование интуиции при принятии решений);

-   точная самооценка (понимание собственных сильных сторон и пределов своих возможностей);

-   уверенность в себе (чувство собственного достоинства и адекватная оценка совей одаренности).

2.   Самоконтроль:

-   обуздание эмоций (умение контролировать разрушительные эмоции и импульсы);

-   открытость (проявление честности и прямоты, надежность);

-   адаптивность (гибкое приспособление к меняющейся ситуации и преодоление препятствий);

-     воля к победе (настойчивое желание улучшать производительность ради соответствия внутренним стандартам качества);

-   инициативность (готовность к активным действиям и умение не упускать возможности);

-   оптимизм (умение позитивно смотреть на вещи).

3.   Социальная чуткость:

-    сопереживание (умение прислушиваться к чувствам других людей, понимание их позиции и активное проявление участливого отношения к их проблемам);

-     деловая осведомленность (понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне);

-    предупредительность (способность признавать и удовлетворять потребности подчиненных, клиентов и покупателей).

4.   Управление отношениями:

-   воодушевление (умение вести за собой, рисуя захватывающую картину будущего);

-   влияние (владение рядом тактик убеждения);

-   помощь в самосовершенствовании (поощрение развития способностей других людей с помощью отзывов и наставлений);

-       содействие  изменениям  (способность  инициировать  преобразования,  совершенствовать  методы управления и вести работников в новом направлении);

-   урегулирование конфликтов (разрешение разногласий);

-   укрепление личных взаимоотношений (культивация и поддержание сети социальных связей);

-   командная работа и сотрудничество (взаимодействие с другими работниками и создание команды).

    Способность не только сотрудников организаций, но и руководителей эффективно   использовать перечисленные факторы определяет возможность повышения эмоционального интеллекта коллектива. В этой связи Дэниел Гоулман с коллегами предлагает использовать собственную классификацию типов лидеров, исходя из специфики влияния на эмоциональные настройки коллектива.

    В  первую  группу  лидерских  стилей,  называемую  резонансной,  авторы  отнесли  четыре  стиля, способствующих эмоциональному резонансу. Стили, которые слишком легко вызывают диссонанс в коллективе, если их использовать не во время и не по назначению, предложено называть диссонансными. Разновидностями резонансного стиля управления являются идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический.

    К диссонансным стилям отнесены амбициозный и авторитарный.

   Гоулман отмечает, что резонансные стили лидерства улучшают эмоциональный климат организации и преображают ее дух на разных уровнях организации, что приводит к серьезному эффекту в виде положительного эмоционального отклика и резкого повышения производительности. Такие лидеры прилагают все усилия к тому, чтобы подчиненные были счастливы, стремятся создать гармонию и успешно формируют командный дух.

   Классические признаки диссонансных стилей – исключительно высокие критерии требовательности к подчиненным, нетерпимость к низкой производительности, неудержимое стремление руководителя самостоятельно выполнить задание. Чрезмерное применение таких стилей – прямой путь к эмоциональной дисгармонии в коллективе.

    Зародившееся в 1990-х годах направление talent-management в настоящее время достаточно активно используется в управлении некоторыми передовыми организациями. Во многих случаях талантливые руководители интуитивно вооружаются приемами, описанными в соответствующих теоретических трудах.

    На наш взгляд, talent-management следует рассматривать в качестве  совокупности инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и удерживать сотрудников, которые вносят существенный вклад в развитие организации. По мнению автора статьи, в основе концепции управления талантами лежит передовой подход к системе оценки рабочих качеств и способностей сотрудников, блестяще раскрытой Гэри Хэмелом в его революционном труде «Манифест лидера. Что действительно важно сейчас». По аналогии с известной пирамидой потребностей А. Маслоу, Г. Хэмел предложил пирамиду качеств персонала (Рисунок 2).

    Называя три нижних уровня иерархии рабочими качествами, а три верхних – способностями, Гэри Хэмел отмечает, что руководитель имеет возможность вызывать у сотрудников рабочие качества, но не в состоянии сделать их инициативными, увлеченными и имеющими творческое отношение к выполняемой работе. Иными словами, человеческие способности – это таланты, которые невозможно навязать извне.


Рис.2. Пирамида Г. Хэмела

 

 

   Вместе с тем, именно сотрудники, обладающие «способностями по-Хэмелу» обеспечивают создание ценностей всей творческой индустрии. Хэмел также отмечает, что «...работников с творческим подходом, как правило, не устраивает общепринятая точка зрения, поэтому они всегда находятся в поиске интересных идей, при этом черпают их повсюду, не ограничиваясь только отраслью деятельности своей компании. Увлеченные сотрудники относятся к своей работе, как к способу привнести в наш мир что-то полезное, для их страстных душ не существует границ между выбранной профессией и жизненным призванием. В работу они вкладывают себя полностью, не жалея ни сил, ни времени. Такие сотрудники полностью вовлечены в работу, в то время как остальные просто присутствуют на ней…». Поэтому при подборе кадров и формировании команд исключительно важно выявлять способности потенциальных сотрудников, релевантные целям деятельности организации, команды или отдельных проектов.

   Таким образом, механизмы управления, взятые на вооружение успешными организациями частного сектора экономики, гораздо шире тех, что используются органами публичной власти. Многие передовые компании, как крупные, так и мелкие уже давно развиваются в качестве самообучающихся организаций, повышают уровень интеллектуального потенциала управления и эмоционального интеллекта, развивают внутреннюю мотивацию сотрудников, а также используют в своей деятельности инструменты SRM-management.

   Очевидно, что традиционные факторы развития регионов и муниципальных образований постепенно исчерпывают себя. Необходим поиск новых стимулов роста. Согласно анализу, проведенному К. Лагард – директором-распорядителем Международного валютного фонда, экономический рост может быть ускорен благодаря переходу от модели «Новая Посредственность» к модели «Новый Импульс», через усовершенствование экономической политики и проведение структурных реформ.

Применение органами публичной власти перечисленных современных инструментов управления вполне способно создать тот самый «Новый Импульс» развития территорий.