10 января 2016г.
Острота проблемы заключается в том, что в реальности с каждым днем все труднее и затратнее создавать конкурентное преимущество вследствие ограниченности или отсутствия ресурсов у предприятия.
Стратегическая значимость управленческих решений в области выбора моделей и способов организации бизнеса с целью обеспечения эффективной работы предприятия при приемлемом уровне риска позволяют использовать разнообразные методики оценки стратегического потенциала предприятий [2, с.16]. Оценка стратегического потенциала или имеющихся ресурсов необходима для анализа вклада каждого ресурса в конкурентное преимущество предприятия. Умение рационально использовать ресурсы является одной из основных управленческих компетенций современного менеджера.
Реальность такова, что разработка антикризисной стратегии, умение предвидеть, профессиональное управление неопределенностью и риском – вот то, что является основными инструментами эффективного функционирования предприятий в современных рыночных условиях [7, с.1672]. Для эффективного позиционирования на рынке, необходимо знать и уметь, как из множества стратегических альтернатив выбрать единственное своевременное и адекватное решение их реализации, так как эти механизмы менеджмента являются базовыми при выборе метода анализа стратегического потенциала предприятия.
Практически все применяемые методы оценки стратегического потенциала и разрабатываемые на его основе стратегии направлены на результат в перспективе и появляется потребность предвидеть и грамотно прогнозировать не только варианты, связанные с успехом, но и просчитывать решения, связанные с риском.
В таком случае способность системы стратегического менеджмента предприятия адаптироваться к изменяющейся рыночной среде является базовым условием достижения любых целей предприятия. Фундаментальное значение в реализации принципов устойчивого развития придается признанию необходимости международного партнерства для решения глобальных проблем и взаимной ответственности за это всех стран, которое бы повышало уровень потенциала, наращивая его эффективность [6, с. 166-167].
Зарубежные авторы Кэмпбел Д., Стоунхаус Д. и Хьюстон Б. определяют стратегический потенциал, как стратегические компетенции (англ. «сore competences»), к которым относятся ключевые способности, умения, являющиеся основной причиной преимуществ в конкурентной борьбе [4, с. 315].
В свою очередь Петров А.Н. делает ударение на цель ресурсного (стратегического) потенциала, констатируя, что это выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства [5, с. 22].
В целом стратегический потенциал предприятия это совокупный показатель, т.к. на его уровень влияют факторы внешней и внутренней среды организации. Данный показатель можно рассматривать как:
- агрегированный показатель материальных, кадровых, финансовых, управленческих, информационных, экологических, сырьевых и других видов ресурсов;
- перспективу реализации конкурентных стратегий на предприятиях;
- возможность осуществления коммерческой деятельности.
Таким образом, стратегический потенциал предприятия можно определить как совокупность количественных и качественных вышеперечисленных показателей результативности любой деятельности, способности ресурсов реагировать на изменения внешней и внутренней среды предприятия и их динамики, способности реализовать стратегию предприятия и соответствовать целям и возможностям развития в условиях риска и неопределенности. Значимость каждого показателя определенного ресурса зависит от целей, поставленных перед стратегическим анализом качества ресурсов, компетенций и способностей.
Практическое использование научной методики оценки стратегического потенциала будет способствовать обоснованному принятию управленческого решения по выработке стратегии на основе имеющихся ресурсов на предприятии и выявленных резервов.
Однако некоторые из вышеперечисленных показателей могут быть сильно дифференцированы по качественным и количественным параметрам, что, в свою очередь, требует выделения приоритетных групп показателей, наиболее полно и достоверно отражающих состояние стратегического потенциала предприятия.
Для современного предприятия, как организованной «микроуровневой» системы, анализ и мониторинг собственной структуры стратегического потенциала является важным и необходимым этапом стратегического анализа [1, с.125].
В условиях кризисного или предкризисного состояния большинства предприятий, прежде всего, необходимо достичь достаточного уровня устойчивости. Это возможно только при изучении деятельности предприятия с точки зрения рационального использования всех имеющихся ресурсов. С одной стороны, необходимо основываться на традиционном понимании процесса стратегического управления, что позволит легко адаптироваться в существующую на предприятии схему анализа, обеспечивая системный взгляд на его работу.
С другой стороны, рассмотрение уровня использования рыночного потенциала даст более объективную картину по сравнению с традиционными методиками, так как анализ стратегического потенциала предприятия базируется на синтезе оценок профессиональных менеджеров и управленцев. Такой подход позволяет составить комплексное видение проблем и перспектив развития предприятия [2, с.16].
В этой связи оценка стратегического потенциала должна носить концептуальный ресурсный характер, который позволит разрабатывать и применять механизмы реализации уникальной конкурентной стратегии развития предприятия.
В настоящее время деятельность предприятий основывается только на собственных внутренних ресурсах, которые достаточно ограничены. Это обязывает руководителей предприятий в условиях кризисной экономики создать адекватную систему управления. На сегодняшний день решение этой задачи осложняется многочисленными иерархиями экономических интересов, которые менеджерам необходимо учитывать в процессе выработки и реализации управленческих решений.
Необходимо отметить, что при рациональном антикризисном управлении необходимо создать синергетический эффект от взаимодействия всех инструментов стратегического управления, а именно его гибкости, мобильности и умения быстро реагировать на изменения в непредсказуемой предпринимательской среде. Способность современных руководителей самостоятельно и компетентно оценивать имеющиеся возможности является принципиальным преимуществом кадрового потенциала предприятия.
В условиях достаточно жесткой конкуренции, масштабных научно-технических преобразований, успешность развития бизнеса непосредственно зависит от компетентности имеющегося персонала. Именно трудовые ресурсы выступают как один из элементов стратегического потенциала предприятии, способного реализовать поставленные цели руководства с наименьшим риском.
При стратегическом управлении необходимо уделять внимание кадровому потенциалу современной организации, внедрять новые методы управления и хозяйствования, активизировать человеческие ресурсы с тем, чтобы способности людей раскрылись полнее и были использованы с большей пользой и эффективностью. Кадровый потенциал является конкурентным преимуществом организации, так как сочетает в себе такие составляющие как уровень образования, опыт, знания и умения, деловые качества. Все эти составляющие влияют на успешное функционирование организации и поэтому в качестве объектов совершенствования кадрового потенциала выступают компетентность и мобильность персонала [3, с.75].
Необходимо отметить, что еще одной трудностью при оценке стратегического потенциала предприятия является анализ неколичественной информации, который требует от специалистов глубоких знаний в области стратегического менеджмента.
Таким образом, в настоящее время непредсказуемость и нестабильность будущего, условность любых прогнозов, недостаточность информации, ошибки в выявлении причинно-следственных связей требует от руководителей предприятий применять современные методы и использовать практические навыки в области стратегического и антикризисного управления.
Список литературы
1. Вдовина И.В. Формирование механизма стратегического управления//Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. 2006, № 3 (18). – с. 125.
2. Е.В. Доценко, И.В. Вдовина. Методологические основы управления предприятием в условиях неопределенности и риска // Научное мнение: научный журнал/ Санкт – Петербургский университетский консорциум.-СПб., 2014. - № 5. – с.16.
3. Доценко Е.В. Особенности управления компетенциями персонала в рыночных условиях хозяйствования // Научное обеспечение системы повышения квалификации кадров: Научно-теоретический журнал/Челябинский институт переподготовки и повышения квалификации кадров.- Челябинск, 2014,-№2 (19).- с. 75.
4. Кэмпбел, Д., Стоунхаус, Д., Хьюстон, Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. — М: ООО Изд-во Проспект, 2003. — 336 с.
5. Петров, А.Н. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с.
6. Мартьянова Г.В., Глебов В.В., Гришин А.В., Верхутина М.В., Карпенко Е.В., Лабекин В.В., Ноздрина Н.А., Белоусов А.Г. Социология . Учебник и практикум / Москва, 2015. Сер. 60 Бакалавр. Прикладной курс (1-е изд.). с.166-167.
7. Петухова Е.П. Социальные риски домашних хозяйств в условиях неопределенности // Фундаментальные исследования. 2013. 11 (часть 8). с. 1672. Тираж 1000 экз. (№ 2073 Перечня журналов ВАК).
