ЭЛЕМЕНТЫ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА В СТРУКТУРЕ РАЗЛИЧНЫХ ТИПОВ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ И ВОЗМОЖНОСТИ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ТИПОВ

     Обострение конкурентной борьбы на современных насыщенных товарами рынках диктует необходимость обновления подходов к организации деятельности коммерческих компаний [1]. Разработка направленных на повышение экономической эффективности деятельности компаний конкурентных стратегий должна производиться с учетом таких факторов, как особенности принятия представителями целевых групп решения о покупке и роль в этом процессе брендов компании, специфика предпочтений целевых групп, которая должна учитываться при выборе технологий продажи, используемых торговым персоналом и пр. [2]. Эффективное планирование работы отдела продажи на основе сформулированных стратегий может стать одним из важных факторов достижения успеха на рынке [3].

     Ранее нами [4] были получены результаты, указывающие на различный уровень экономической эффективности стихийно сформировавшихся «нетехнологичных» (с одной стороны) и целенаправленно разработанных «технологичны х» (с другой стороны) типов систем управления продажами (СУП) в пределах разработанной нами классификации [5]. Необ хо димо отметить, что планиро вание  трансформации менее эффективных типов СУП в более эффективные требует предварительного решения, как минимум, двух важных вопросов:

-   разработка обоснованной последовательности действий менеджмента при проведении трансформации;

-   преодоление возможного сопротивления торгового персонала, работающего в пределах используемой в компании СУП.

Целью  настоящего  исследования является изучение степени приверженности  торгового  персонала различным реализациям функций СУП и каждому типу СУП в целом. Полученные результаты оцениваются с точки зрения роли приверженности тем или иным реализациям функций (СУП) в спонтанно сформировавшейся либо целенаправленно созданной системе внутриорганизационного маркетинга, а также в качестве основы для разработки этапов трансформации низкоуровневых систем в высокоуровневые. При проведении исследования проверялась достоверность перечисленных ниже гипотез:

Гипотеза 1.            Различные функции СУП имеют неодинаковый уровень значимости с  точки зрения влияния на приверженность  торгового персонала компании-работодателю.

Гипотеза 2.            Значимость функций СУП в плане влияния на приверженность торгового персонала

компании-работодателю может зависеть от ряда факторов, в частности, от уровня квалификации торгового представителя и от его опыта работы.

Гипотеза 3.            Для менее квалифицированных торговых представителей более привлекательными могут

оказаться  «нетехнологичные» СУП, сформированные из низкоуровневыхреализаций функций  СУП.

Гипотеза 4.            Для квалифицированных торговых представителей более привлекательными могут оказаться «технологичные» СУП, сформированные из высокоуровневых реализаций функций СУП.

Гипотеза 5.            В «нетехнологичных» СУП в значительной степени стихийно сформировавшаяся система «внутриорганизационного маркетинга» может стать одним из препятствий в процессе трансформации подобных систем в их « технологичные» аналоги.

Методы исследования

    При изучении  состояния элементов системы внутриорганизационного маркетинга применен подход, разработанный отечественным специалистом Новаторовым Э.В. [6 ], в данном исследовании использован метод экспертного опроса. В группу экспертов вошли директора и руководители отделов оптовых продаж компаний - производителей, а также работающих на российском фармацевтическом рынке торговых компаний. Всего было опрошено 12 экспертов, в состав группы вошло 5 мужчин и 7 женщин в возрасте от 33 до 42 лет, стаж их работы в отрасли составил 8-17 лет. Формирование группы экспертов было произведено на основе сети контактов исследователей.

    Экспертный  опрос состоял из  четырех частей. Вначале (первая часть исследования) идентифицировались факторы, оказывающие влияние на восприятие торговым персоналом СУП в компании, в которой работает торговый представитель (ТП). Затем (вторая часть) оценивалась роль каждой функции (СУП) в формировании уровня привлекательности СУП для ТП. Изучалась роль функции «в целом», вне зависимости  от ее реализаций, используемых в рамках конкретного типа СУП. Эксперты использовали 3-балльную шкалу, которая отражала уровень значимости каждой из функций СУП в формировании привлекательности СУП для торгового персонала (1 балл – «низкий» уровень важности функции, 2 балла – «средний», 3 балла – «высокий»). После этого (третья часть опроса) было проведено изучение экспертных оценок восприятия торговым персоналом при влекательности реализаций каждой из 8 функции СУП [7], которые формируют каждый тип (СУП). Четвертый компонент экспертного опроса (реализуемый параллельно)  включил в себя оценку уровня привлекательности каждого типа СУП в целом для торговых представителей (ТП). При проведении оценки привлекательности  конкретных реализаций функций (формирующих каждый тип СУП) использовалась   5 -балльная шкала, при этом самый низкий уровень привлекательности (реализации функции СУП) оценивался в 1 балл, самый высокий - в 5 баллов. Оценка привлекательности типа СУП формировалась на основе суммирования средних балльных оценок  уровня привлекательности  каждой из  входящих в  каждый  тип реализаций функций этого  типа  СУП (сделанных экспертами). « Вклад» каждой функции в суммарную оценку привлекательности  каждого типа СУП выражался в процентах (по отношению к общей оценке привлекательности типа). Результаты обрабатывались при помощи инструментария MS Exce l.

Результаты

     По мнению опрошенных экспертов, к наиболее важным с точки зрения торгового персонала факторам (формирующим восприятие сотрудниками отдела продажи привлекательности типа СУП и лояльность компании - работодателю в целом) можно отнести следующие элементы:

1.           Роль    (степень важности) каждой конкретной функции (СУП)  в процессе формирования приверженности ТП компании и активностям, которые он должен реализовать.

2.           Особенности реализации каждой функции (СУП), используемой в СУП, в которой работает ТП.

3.           Наличие у ТП опыта работы в « те хно логичной» СУП (в течение периода времени не ме нее 2 лет).

     Отметим, что факторы 1 и 2 имеют сходную природу и характеризую т влияние функций СУП, либо их реализаций на уровень лояльности сотрудника компании. Фактор 3 имеет иную природу и, по мнению экспертов, оказывает модулирующее влияние на факторы 1 и 2. Указание экспертов на роль конкретного опыта работы в формировании привлекательности типа СУП для сотрудников отдела продажи подтверждает Гипотезу  2.

     Рассмотрим вначале мнения экспертов, имеющие отношение к роли фактора 1 в изучаемых процессах. Как было указано выше, эксперты предложили рассматривать роль фактора 1 в комплексе с фактором 3. Полученные результаты, характеризующие уровень важности каждой изученной функции СУП с точки зрения потенциального влияния на лояльность ТП компании, представлены в Табл.1.

Таблица 1 Уровень важности функций СУП с точки зренияе роли в формировании привлекательности СУП для ТП.

№	Функция СУП	Оценка  важности функции
		ТП, имеющие опыт работы в «те хно логичной» СУП	ТП, не имеющие опыта работы в «те хно логичной» СУП
1.	Формулирование  планового  задания  (цели)  для отдела продажи в целом	высокий	средний
2.	Формулирование  планового  задания  (цели)  для торгового представителя	высокий	высокий
3.	Формирование организационной структуры отдела продажи.                                                                     Распределение территорий/рынков/клиентов    между     торговыми представителями	высокий	высокий
4.	Категоризация клиентов	высокий	высокий
5.	Контроль выполнения планового задания торговым представителем	высокий	высокий
6.	Набор  торговых представителей	высокий	низкий
7.	Обучение торгового персонала	высокий	средний

8.

Выработка      профессиональных навыков у торгового персонала

средний

низкий

 

     В соответствии с  высказанными экспертами мнениями, уровень важности каждой функции СУП в плане ее влияния на формирование лояльности торгового персонала компании (фактор 1) зависит, в частности, от наличия опыта работы ТП в высокоуровневой, «технологичной» СУП (фактор 3). Как видно из представленных в Табл.1 данных, для имеющих опыт работы в «технологичной» СУП ТП важность почти всех функций характеризуется, как «высокая». Эти сотрудники придают несколько меньшее значение функции Ф8 « Выработка профессиональных навыков у торгового персонала». Одной из наиболее вероятных причин этого феномена может быть их  убежденность в своей высокой квалификации и, соответственно, не очень высокий уровень значимости данной функции (с их точки зрения).

     В свою очередь, для ТП без соответствующего опыта работы в «технологичной» СУП все имеющие отношение к работе кадровой службы функции (Ф6 -Ф8 - набор/обучение ТП/выработка профессиональных навыков) имеют среднюю -низкую важность. Средний уровень важности также имеет функция Ф1 («Формулирование планового задания (цели) для отдела  продажи в целом»). Эксперты  связывают средний уровень актуальности этой функции с тем, что руководители «нетехнологичных» СУП очень часто формулируют существенным образом завышенные цели, которые регулярно не реализуются. Указания экспертов на различный уровень значимости различных функций СУП в плане влияния на приверженность торгового персона ла компании-работодателю (даже в пределах более-менее однородной группы ТП – имеющих, либо не имеющих опыт работы в «технологичны х» СУП) подтверждают Гипотезу 1.

     Содержание реализаций каждой функции, имеющей отношение к каждому из 4 идентифицированных нами ранее типов СУП, представлено в Табл. 2. Из приведенных данных видно, что в структуре стихийно - интуитивного и фрагментарного типа доминируют низкоуровневые реализации практически всех функций СУП, за исключением Ф5 «Контроль выполнения планового задания ТП». В значительной степени противоположная картина имеет место в структуре системно-стихийного и, особенно, структурно-технологического типов, функциональная структура которых сформирована из высокоуровневых реализаций функций СУП,  основанных на использовании современныхинструментов «классического» маркетинга, а также менеджмента.

    В соответствии с планом исследования, были изучены мнения экспертов, характеризующие восприятие торговым персоналом каждой конкретной реализации каждой функции СУП (в предела х каждого типа СУП), а также относительное восприятие ТП уровня привлекательности каждого типа СУП в целом. Оценки проводились изолированно для двух групп ТП - имеющих опыт работы в « технологичной» СУП, и не имеющих его.

Таблица 2 Варианты реализации функций в различных типах СУП.

Функции СУП		Реализации функций в различных типах СУП
		стихийно-интуитивный		фрагментарный		системно-стихийный		структурно-технологический
№ функции	Содержание функции	№ реализации функции	вариант реализации функции	№ реализации функции	вариант реализации функции	№ реализации функции	вариант реализации функции	№ реализации функции	вариант реализации функции
Ф1	Формулирование планового задания (цели) для отдела продажи в целом	Ф11	Цели для отдела продажи формулируются на основе потребностей других видов бизнеса, которыми занимаются владельцы	Ф12	Обычно цели ежегодно увеличиваются на 20-35%	Ф13	Цели формулируются с учетом тщательно просчитанного прогноза развития рынка, на котором работает компания	Ф14	Цели формулируются на основе суммирования разработанных в компании существующих целей по основным продуктовым линиям с учетом прогноза развития рынков, на которых работает компания
Ф2	Формулирование планового задания (цели) для ТП	Ф21	Руководители компании исходят из того, что значительная часть ТП – высоко мотивированные люди, которые стремятся реализовать максимально возможные продажи	Ф22	Плановые задания формулируются в виде суммы денег, которую должен принести компании ТП в течение месяца	Ф23	Обычно формулируются цели по продаже конкретных количеств нескольких ключевых продуктов (в месяц), цели по остальным продуктам - в виде общей суммы денег	Ф24	Обычно формулируются цели по продаже конкретных количеств нескольких ключевых продуктов (в месяц), цели по остальным продуктам - в виде общей суммы денег. Это делается отдельно для каждого рынка, на котором работает ТП
Ф3	Формирование организационной структуры отдела продажи Распределение территорий/рынков/ клиентов между ТП	Ф31	ТП должны успеть поработать со всеми клиентами, которых они самостоятельно находят в справочниках и Интернет-ресурсах	Ф32	Общая активность ТП должна приносить ожидаемый доход. ТП ведет тех клиентов, с которыми ему удалось наладить взаимоотношения и начать бизнес	Ф33	Часто ТП приходят в компанию со своими клиентами. Отдел продажи в целом должен приносить ожидаемый доход	Ф34	Компания использует жесткое распределение территорий между ТП – на основе административного деления территорий РФ и с учетом потенциала каждой территории в плане продаж продукции. Организационная структура изменяется в соответствии с учетом потенциала каждой территории в плане продаж продукции. Организационная структура изменяется в соответствии с изменениями плановых заданий и емкости обслуживаемых рынков

Таблица 2 Варианты реализации функций в различных типах СУП (продолжение).

 

Ф4	Категоризация клиентов	Ф41	На основе потенциала клиентов – объема делаемых ими закупок у компании	Ф42	Усилия концентрируются на тех клиентах, которые уже делают закупки у компании	Ф43	В отдельную группу выделяются крупные холдинговые компании, в которых решения о закупках принимаются с участием нескольких руководителей	Ф44	В отдельную группу выделяются крупные холдинговые компании, при этом все компании классифицируются с точки зрения их потенциала (объема закупок продуктов, подобных предлагаемым компанией) и уровня их лояльности, измеряемой долей закупок продукции компании в общем объеме закупаемой ими продукции
Ф5	Контроль выполнения планового задания ТП	Ф51	ТП в конце месяца подводят итоги своей деятельности по объему сделанных ими продаж	Ф52	В конце каждого месяца подводятся итоги результатов работы каждого ТП по объему сделанных им продаж и по сумме дебиторской задолженности	Ф53	В дополнение к ежемесячному контролю объемов продаж и дебиторской задолженности проводится еженедельный текущий контроль этих показателей у каждого ТП	Ф54	В дополнение к ежемесячному контролю объемов продаж основных продуктов каждому крупному/среднему клиенту и дебиторской задолженности проводится еженедельный текущий контроль этих показателей у каждого ТП
Ф6	Набор ТП	Ф61	Руководители стремятся набирать в отдел продажи энергичных и коммуникабельных людей	Ф62	Руководители стремятся набирать людей, имеющих хорошие связи (прежде всего, родственные) в структурах, оказывающих влияние на закупки нашей продукции, или же закупающих ее	Ф63	Руководители стремятся набирать в отдел продажи людей, имеющих опыт работы в продаже, желательно на близких по структуре рынках	Ф64	Сформулирован перечень компетенций, которыми должен обладать ТП, исходя из особенностей его работы и технологий, которыми он должен пользоваться. Эти компетенции используются в качестве основы при проведении набора ТП
Ф7	Обучение торгового персонала	Ф71	Тренинги по продаже проводятся, когда в них возникает необходимость	Ф72	Основная ставка сделана на психологические тренинги, вырабатывающие навыки успешной коммуникации и энергезирующие ТП	Ф73	Периодически проводится оценка уровня профессиональных навыков ТП и организуются тренинги для корректировки выявленных недостатков	Ф74	Реализуется план освоения ТП технологий, которые они должны использовать в своей работе (конкретные технологии анализа рынка, продажи и пр.)

Таблица 2Варианты реализации функций в различных типах СУП (окончание).

 

Ф8

Выработка профессиональных навыков у торгового персонала

Ф81

Руководители компании исходят из того, что интенсивная практическая работа – лучший учитель

Ф82

Периодически ТП собираются на короткие совещания, на которых более опытные ТП помогают менее опытным разобраться в сложных ситуациях, возникающих в практической работе

Ф83

Руководитель отдела продажи периодически совершает с ТП совместные визиты и корректирует недочеты в их профессиональных навыках

Ф84

По каждому ТП есть специальный файл, в который заносятся оценки по каждому его навыку; эта информация используется для последовательной выработки навыков при проведении совместных визитов

В  Табл.3 представлены данные, хара ктеризующие суммарный уровень привлекательности каждого из типов СУП для ТП с опытом работы в «технологичны х» СУП и без него.

 

Таблица 3 Суммарная привлекательность каждого из четырех типов СУП для торгового персонала.

 

№	Тип СУП	Привлекательность для ТП с опытом работы в «технологичны х» СУП	Привлекательность  для ТП без опыта работы в «технологичных» СУП
1.	Стихийно-интуитивный тип	14,00	34,17
2.	Фрагментарный тип	22,25	33,42
3.	Системно-стихийный тип	34,00	21,67
4.	Структурно-технологический тип	36,42	13,00

 

     Полученные результаты в определенной степени подтверждают Гипотезы 3 и 4. Обнаружено, что для ТП без опыта работы в «те хноло гичны х» СУП более привлекательны стихийно -интуитивный и фрагментарный типы СУП («нете хно логичные»). ТП, обладающие опытом работы в «технологичны х» система х, в большей степени привержены системно-стихийному и структурно-технологическому типам СУП. Неочевидно, что имеет  смысл  ставить  знак  равенства  между  включенным  в  формулировки  Гипотез  3  и  4  термином «квалифицированные» ТП и идентифицированным экспертами фактором, который они обозначили, как наличие соответствующего опыта работы в « технологичных» СУП. В то же время, можно с уверенностью сказать, что достаточно длительная работа ТП в «технологичной» СУП обычно способствует существенному росту уровня его квалификации.

     Одним из имеющих существенную теоретическую и практическую важность вопросов является участие реализаций различных функций в формировании приверженности торгового персонала тому или иному типу СУП. В Табл. 4 представлены результаты, демонстрирующие различную степень привлекательности конкретных  реализаций  каждой  функции   СУП    для   ТП,  имеющих  и  не  имеющих  опыт  работы  в «технологичных» СУП (данные выражены в процентах по отношению к суммарной оценке привлекательности типа СУП). Анализ отношения к реализациям функций, формирующих СУП стихийно -интуитивного типа, показал, что для ТП без опыта работы в « те хно логичны х» СУП уровни привлекательности реализаций всех функций, кроме функции Ф1 (« Формулирование планового задания (цели) для отдела продажи в целом»), имеют приблизительно равное значение (Рисунок 1), от 12 до 14%. Привлекате льность реализации функции Ф1 (Ф11 – « Цели для отдела  продажи формулируются на  основе потребностей других видов бизнеса, которыми занимаются владельцы») составляет 6%.

Для ТП с опытом работы в «технологичны х» СУП привлекательность реализации функции Ф5 («Контроль выполнения планового задания ТП», реализация Ф51 - «ТП в конце месяца подводят итоги своей деятельности по объему сделанных ими продаж») в СУП стихийно -интуитивного типа (24%) достаточно высока. Привлекательность остальных функций изменяется в пределах от 9 до 14%.

Таблица 4 Оценки уровня привлекательности функций СУП в различных типах СУП торговым персоналом с опытом и без опыта работы в « технолог ичны х» СУП.

Функции внутриорганизационного маркетинга в СУП		Уровень привлекательности конкретной реализации конкретной функции внутриорганизационного маркетинга ТП с опытом и без опыта работы в « технологичных» СУП в СУП типа:
		стихийно-интуитивного			фрагментарного			системно-стихийного			структурно- технологического
№ функции	Содержание функции	№ реализации функции	ТП без опыта работы	ТП с опытом работы	№ реализации функции	ТП без опыта работы	П с опытом работы	№ реализации функции	ТП без опыта работы	ТП с опытом работы	№ реализации функции	ТП без опыта работы	ТП с опытом работы
1	Формулирование планового задания (цели) для отдела продажи в целом	Ф11	6%	11%	Ф12	6%	6%	Ф13	12%	13%	Ф14	16%	13%
2	Формулирование планового задания (цели) для ТП	Ф21	13%	9%	Ф22	14%	12%	Ф23	8%	13%	Ф24	12%	13%
3	Формирование организационной структуры отдела продажи Распределение территорий/рынков/ клиентов между ТП	Ф31	14%	9%	Ф32	14%	18%	Ф33	19%	10%	Ф34	13%	12%
4	Категоризация клиентов	Ф41	14%	13%	Ф42	14%	17%	Ф43	8%	13%	Ф44	11%	13%
5	Контроль выполнения планового задания ТП	Ф51	14%	24%	Ф52	10%	21%	Ф53	10%	12%	Ф54	13%	12%
6	Набор ТП	Ф61	13%	14%	Ф62	14%	10%	Ф63	19%	12%	Ф64	13%	12%
7	Обучение торгового персонала	Ф71	12%	10%	Ф72	14%	8%	Ф73	13%	13%	Ф74	11%	13%
8	Выработка профессиональныхнавыков у торгового персонала	Ф81	13%	10%	Ф82	13%	8%	Ф83	10%	13%	Ф84	10%	12%

 

Рис.1. Оценка уровня привлекательности реализации функций СУП стихийно -интуитивного типа ТП с опытом и без опыта работы в « технологичны х» СУП.

 

Несколько сложнее  выглядит ситуация  в  СУП фрагментарного  типа.  Для ТП без опыта работы в «технологичных» СУП достаточно привлекательны реализации функций Ф2-Ф4 («Формулирование планового задания (цели) для ТП», «Формирование организационной структуры отдела продажи. Распределение территорий/рынков/ клиентов между ТП», « Категоризация клиентов»), которые в существенной сте пени связаны с использованием инструментов «классического» маркетинга. Необходимо отметить, что эти функции организованы в пределах фрагментарного типа СУП (как и в структуре стихийно -интуитивного типа) на достаточно низком уровне (Табл. 2). Также достаточно высок уровень привлекательности (для ТП без соответствующего опыта работы) реализаций функций Ф6-Ф8 («Набор ТП», «Обучение торгового персонала»,

     «Выработка профессиональных навыков у торгового персонала»), величина изучаемого показателя достигает 13 - 14%. Привлекательность реализации функции Ф5 - « Контроль выполнения планового задания ТП» (реализация Ф51 - « В конце каждого месяца подводятся итоги результатов работы каждого ТП  по объему сделанных им продаж и по сумме дебиторской задолженности») на хо дится не на самом высоком уровне (Рисунок 2), достигая 10%.

   ТП с опытом работы в «технологичных» СУП могут очень позитивно оценивать входящую в структуру фрагментарного типа СУП реализацию функции Ф5 («Контроль выполнения планового задания», реализация Ф52 « В конце каждого месяца подводятся итоги результатов работы каждого ТП по объему сделанных им продаж и по сумме дебиторской задолженности»), уровень привлекательности которой достигает 21%. Наряду с этой функцией они высоко оценивают привлекательность реализаций функций Ф3 и Ф4 (Ф3 - «Формирование организационной структуры отдела продажи. Распределение территорий/рынков/ клиентов между ТП», реализация Ф32 «Общая активность ТП должна приносить ожидаемый до ход. ТП ведет тех клиентов, с которыми ему удалось наладить взаимоотношения и начать бизнес», Ф4 - «Категоризация клиентов», реализация Ф42 

     «Усилия  концентрируются  на  тех  клиентах,  которые  уже  делают  закупки  у  компании»),  показатели привлекательности которых достигают 18% и 17% соответственно (Рисунок 2).

Рис.2. Оценка уровня привлекательности реализации функций СУП фрагментарного типа ТП с опытом и без опыта работы в «технологичны х» СУП.

 

При этом уровень привлекательности реализаций функций  Ф6-Ф8 является невысоким, его значения колеблются в диапазоне от 8 до 10%.

Следует также отметить, что привлекательность реализации функции Ф1 («Формулирование планового задания (цели) для отдела продажи в целом», реализация Ф12 - «Обычно цели ежегодно увеличиваются на 20- 35%») ТП с разным опытом работы в «технологичных» СУП рассматривают одинаково – как самую непривлекательную (показатель привлекательности составляет всего 6%).

Анализ оценок привлекательности реализаций функций (СУП) в СУП системно -стихийного типа продемонстрировал, что ТП без опыта работы в « технологичны х» СУП отдают предпочтение, как наиболее привлекательным, реализациям двух функций – Ф3 и Ф6 (Ф3 - «Формирование организационной структуры отдела продажи. Распределение территорий/рынков/ клиентов между ТП», реализация Ф33 «Часто ТП приходят в компанию со своими клиентами. Отдел продажи в целом должен приносить ожидаемый до хо д» и Ф6 - «Набор ТП», реализация Ф63 «Руководители стремятся набирать в отдел продажи людей, имеющих опыт работы в продаже, желательно на близких по структуре рынка х»), привлекательность каждой из этих реализаций составляет 19%. Привлекательность реализаций остальных функций Ф1 -Ф2, Ф4-Ф5, Ф7-Ф8 этой категорией ТП оценивается приблизительно на одном уровне (рисунок 3), от 8 до 13%.

Самыми непривлекательными (величина изучаемого показателя достигает всего 8%) являются реализации функций Ф2 (Ф23 – «Обычно формулируются цели по продаже конкретных количеств нескольких ключевых продуктов (в месяц), цели по остальным продуктам - в виде общей суммы денег»)  и Ф4 (Ф43 «В отдельную группу выделяются крупные холдинговые компании, в которых решения о закупках принимаются с участием нескольких руководителей»).

Рис.3. Оценка уровня привлекательности реализации функций СУП системно -стихийного типа ТП с опытом и без опыта работы в « технологичны х» СУП.

ТП с опытом работы в «технологичных» СУП воспринимают привлекательность реализаций практически всех функций (кроме Ф3 - «Формирование организационной структуры отдела продажи Распределение территорий/рынков/ клиентов между ТП») на одном уровне, составляющем 12-13%. Привлекательность реализации функции Ф3 (Ф33 - «Часто ТП прихо дят в компанию со своими клиентами. Отдел продажи в целом должен приносить ожидаемый до хо д») составляет 10%.

В «технологичны х»  СУП   структурно-те хно логического  типа  ТП   без  опыта  и  с  опытом  работы  в технологичны х» СУП оценивают привлекательность реализаций всех функций приблизительно на одном уровне (рисунок 4), величина соответствующего показателя колеблется в пределах от 10 до 13%. Причем, оценки ТП с опытом работы в «технологичных» СУП являются более равномерными, составляя 12 -13%. В то же время для упомянутых выше двух групп  ТП общая привлекательность  структурно -технологического типа СУП на хо дится на различном уровне (таблица 3).

ТП без опыта работы в «технологичных» СУП отдают наибольшее предпочтение реализации функции Ф1 («Формулирование планового  задания (цели) для отдела продажи в целом», реализация Ф14 «Цели формулируются с учетом тщательно просчитанного прогноза развития рынка, на котором работает компания»), величина изучаемого показателя по которой достигает 16%. Привлекательность данной реализаций в нетехнологичных СУП (стихийно -интуитивного и фрагментарного типов), на хо дится для этих  ТП на самом низком уровне (величина изучаемого показателя достигает лишь 6%).

Рис.4. Оценка уровня привлекательности реализации функций СУП структурно -технологического типа ТП с опытом и без опыта работы в «технологичны х» СУП.

 

Полученные  результаты  указывают  на  достаточно  высокую привлекательность входящих в состав«нетехнологичных»   СУП   низкоуровневых  реализаций   функций   СУП   для   ТП   без   опыта работы в «технологичных» СУП. То есть, в подобных компаниях имеет место чаще всего спонтанно сформировавшаяся система «внутриорганизационного маркетинга», которая одновременно формирует и стимулирует приверженность торгового персонала работе в условиях «нетехнологичной» СУП, построенной на низкоуровневых реализациях функций. Опыт практической работы показывает, что подобные сотрудники (без опыта работы в «технологичны х» СУП) представляют собой основную часть персонала отдела продажи в компаниях, эксплуатирующих «нетехнологичные» СУП. Это дает основание думать о потенциальных трудностях, с которыми должен столкнуться менеджмент, пытаясь начать трансформацию «нетехно логичны х» типов СУП в «технологичные». К дополнительным трудностям можно отнести и то, что работающие в условиях «нетехнологичных» типов СУП представители воспринимают организованные на низком уровне функции СУП Ф2-Ф4 (имеющие самое прямое отношение к «классическому» маркетингу, на котором должна с троиться все управление продажами на многих рынках) очень позитивно. Приведенные соображения в определенной степени подтверждают Гипотезу 5.

     В целом, в многочисленных исследованиях продемонстрировано позитивное влияние реализации программ внутриорганизационного маркетинга на уровень трудовой мотивации сотрудников и их лояльность компании [8; 9; 10; 11; 12]. В некоторых исследованиях [13] даже обнаружено позитивное влияние элементов внутриорганизационного маркетинга не только на результаты направленной на пр ивлечение клиентов работы персонала и степень его (персонала) образованности, но и на уровень прибыльности работы компании. В то же время, проведенное другими зарубежными авторами [14] сравнительное изучение важности ряда ключевых факторов успеха на одном из рынков продемонстрировало более высокую значимость таких элементов, как идентификация целевого рынка, анализ внешней среды ведения бизнеса и разработка комплекса маркетинга – по сравнению с внутриорганизационным маркетингом. Эти результаты подтверждают наше мнение о некоторой «первичной роли» инструментов «классического» маркетинга в создании современной эффективной СУП. Использование подхо дов «классического» маркетинга (в рассматриваемом случае - в рамках реализации функций Ф2-Ф4) должно «заложить основу» СУП в виде идентификации целевых групп клиентов, разработки плановых заданий, разбитых по группам продаваемых продуктов, а также формулирования стандартов категоризации клиентов. Оставшиеся функции (исключая функцию Ф1, в значительной степени связанную с Ф2) должны быть «выстроены» вокруг выбранных реализаций функций Ф2 -Ф4. Инструменты внутриорганизационного маркетинга целесообразно начать использовать после формирования функциональной структуры СУП.

      При отсутствии в «нетехнологичных» типах СУП стандартов выбора/категоризации клиентов, а также сформулированных по группам продаваемых продуктов плановых заданий, ТП организовывают свою деятельность на основе своих предпочтений, которые, в части выбора клиентов, часто сводятся к реализации стремления к комфортному общению с клиентами [15]. В научной литературе можно встретить и другие указания на негативные последствия расширения полномочий рядовых сотрудников, в частности, в процессе реализации маркетинга взаимоотношений [16]. Целесообразность установления стандартов имеет место и при формировании системы внутриорганизационного маркетинга [17], что   может  поставить  руководство  компании  перед необходимостью преодоления сопротивление персонала нововведениям [18].

    Анализ   результатов   проведенного исследования дает возможность   сформулировать   следующую последовательность этапов трансформации низкоуровневой СУП в ее «технологичный» аналог:

1.           Повышение уровня осведомленности руководителей отдела продажи и отдела маркетинга в вопросах организации работы на современных рынках и «классического» маркетинга в целом (в идеальном случае в качестве одного из элементов  процесса обучения используется стажировка в отделах продажи и маркетинга с современном уровнем организации работы).

2.           Проведение необ хо димых маркетинговых исследований, идентификация целевых групп клиентов/потребителей, формулирование плановых заданий по группам продаваемых продуктов, разработка стандартов категоризации клиентов.

3.           Повышение уровня осведомленности руководящего состава отдела продажи и руково дителя отдела маркетинга в технологиях управления работой (менеджмента) отдела продажи на современных рынках (в идеальном случае в качестве одного из элементов процесса обучения используется стажировка в отделе продажи с современном уровнем организации работы).

4.           Развертывание функций набора/обучения торгового персонала на основе использования современных технологий.

5.           Разработка категоризации локальных рынков, детализация плановых заданий для каждого ТП, разработка системы контроля активности торгового персонала и результатов его  деятельности.

6.           Разработка системы внутриорганизационного маркетинга, ориентированной на формирование высокой приверженности торгового персонала формируемому типу СУП. Борьба с попытками противодействия проводимой трансформации со стороны части торгового персонала, по разным причинам не готового к переменам.

 

Список литературы

1.           Anderson E. Strategic implications of Darwinian economics for selling efficiency and choice of integrated or independent sales forces. management science Vol. 34. No. 5. May 1988, p. 599-618.

2.           Кузнецов И.Н. Управление продажами: Учебно-практическое пособие. 2-е изд. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 492 с.

3.           Баркан Д.И. Управление продажами. СПб.: Издат. дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2007. - 908 с.

4.           Ароян Н.М. Эффективность различных типов систем управления продажами в российских предпринимательских компаниях. Управление Экономическими системами, Маркетинг (60) УЭкС 12/2013. Режим доступа  http://www.uecs.ru/marketing/item/ 2634-2013-12-17-09-38-49.

5.           Димитриади Н.А., Ароян Н.М., Ходарева Т.А. Идентификация типов систем управления продажами на современных российских рынках. Управление экономическими системами, 2013 г.  Предпринимательство

(55) УЭкС, 7/2013. Режим доступа http://www.uecs.ru/predprinematelstvo/item/2230 -2013-07-03-10-57-24.

6.           Новаторов Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность-исполнение». Электронный ресурс, URL: http://hr-portal.ru/article/audit-vnutrennego-marketinga-metodom-analiza-vazhnost-ispolnenie. Прочитано 02.04.2014.

7.           Дмитриади  Н.А., Ароян Н.М. Модели управления продажами в современном  российском бизнесе:резервы повышения эффективности.  Инженерный Вестник Дона   - Номер 1, 2013 г. Режим доступа http://ivdon.ru/magazine/archive/n1y2013/1491.

8.           Quing Y. How internal marketing can cultivate psychological empowerment and enhance employee performance.Social behavior and personality, 2013, 41(4), p. 529-538.

9.           Chang Ch.-Ch., Tseng R.-H., Chen Ch. The moderating role of online community participation in the relationship between internal marketing and organizational cit izenship behavior. Social behavior and personality, 2012, 40(10), p. 1725-1738.

10.     Tsai Y., Wu Sh-W. Using internal marketing to improve organizational commitment and service quality. Journal of Advanced Nursing, 2011, p. 2593-2604.

11.     Barnes B.R., Morris D.S. Revising quality awareness through internal marketing: an explo ratory study among French and English medium-sized enterprises. Total quality management, Vo l. 11, Nos. 4/5&6, 2000, p. 473 - 483.

12.     Bashir S., Ramay M.I. Determinants of Organizational Commitment

13.     A Study of Information Technology Professionals in Pakistan. Journal of Behavioral & Applied Management. Jan2008, Vo l. 9, Issue 2, p.226-238.14.     Turkoz I., Akyol A. Internal Marketing and Hotel Performance. Anatolia: An International Journal of Tourism and Hospitality Research, 2008, Vo lume 19, Number 1, pp. 149 -177.

15.     Tung  J. Key  success factor in  implementing marketing  strategies in  tourism industry. Pak. J. Statist. 2012 Vo l. 28(5), p. 645-651.

16.     Димитриади Н.А. Реализация предпринимательского проекта в современной России. Ростов-на-Дону, Рост.гос. экон. ун-т (РИНХ), 2009. - 196 с.

17.     Мосеева Г.В. Маркетинг взаимоотношений: клиенты, поставщики и конкуренты. Современные технологии управления, 2012, № 16, с. 27-31.

18.     Яшкова     Е.В.,     Перова    Т.В.     Внутренний     маркетинг     как     эффективный     ме ханизм    обеспечения конкурентоспособности организации. Вестник Чувашского университета, 2013, №2, с.  349-353.

19.     Калтыга Д.М. Внутренний маркетинг как современный инструмент управления. Бюллетень научных работ брянского филиала МИИТ, 2013, №1 (3), с. 64-67.