03 января 2016г.
Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях.
Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет – значит, потерять квалификацию руководителя, управляющего. И в первую очередь руководителю необходимо уметь управлять конфликтом.
Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.
Управление конфликтом как действие включает в себя анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными конфликтами, проведение социально- психологической диагностики, соблюдение этических норм взаимоотношений.
Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли, удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, так как обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит до их фактического исполнения.
Конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные.
К позитивным функциям относятся: разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, получение новой информации об оппоненте, сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним недругом, стимулирование к изменениям и развитию, снятие синдрома покорности у подчиненных, диагностика возможностей оппонентов.
Негативные функции: большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте, увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, представление о побежденных группах, как о врагах, чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе, после завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников.
В процессе вызревания конфликта можно выделить 4 стадии:
1. Скрытую стадию, обусловленную неравным положением групп индивидов в сферах «иметь» и «мочь». Она охватывает все аспекты жизненных условий: социальный, политический, экономический, моральный, интеллектуальный. Главная ее причина – стремление людей к улучшению своего статуса и превосходству.
2. Стадию напряженности, степень которой зависит от позиции противоборствующей стороны, имеющей большую мощь, превосходство. Например, напряженность равна нулю, если доминирующая сторона занимает позицию сотрудничества, напряженность понижена – при примиренческом подходе и очень сильна - при непримиримости сторон.
3. Стадию антагонизма, которая проявляется как следствие высокой напряженности.
4. Несовместимость, являющуюся следствием высокой напряженности. Это собственно и есть конфликт. Было проведено исследование конфликтов на предприятии ОАО «Элегант».
На сегодняшний день ОАО «Элегант» – крупнейшее в Поволжье предприятие, занимающая одну из лидирующих позиций среди производителей мужской одежды. Фирма «Элегант» создает широкий спектр моделей современной классики, рассматривая сбалансированное сочетание цены и качества как приоритетное направление при удовлетворении потребностей своих покупателей.
Всего на ОАО «Элегант» работают 1040 человек. Возрастной состав персонала ОАО «Элегант: до 20 лет – 32 чел., 20–30 лет – 277 чел., 30–40 лет – 279 чел., 40–50 лет – 246 чел., свыше 50 лет – 206 чел.
Был проведен опрос и его результаты показали, что большинство сотрудников в конфликтной ситуации начинают соперничать, что пагубно действует на конфликтную ситуацию. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе наблюдается не часто, но конфликты решаются и компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.
Рассмотрим конфликтную ситуацию в ОАО «Элегант» в качестве примера.
В отделе по планированию сети накопилось много текущей работы, т.к. несколько работников ушли в отпуск и сроки выполнения этой работы достаточно ограничены. Начальник отдела просит выйти сотрудников в выходной день за предоставление в последствии оплачиваемого выходного дня (отгула).
Нужно отметить, что согласно Трудовому кодексу РФ оплата в выходные дни производится в двойном размере или предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение работника и только по его желанию. Но руководство предприятия не разрешает выход на работу за двойную оплату, мотивируя это экономией фонда заработной платы. Практически все отказываются, так как из-за нехватки персонала отгулы не дадут, а без согласия работника начальник отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. Начальнику отдела пришлось отстаивать у руководства предприятия оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату работники согласились выйти, хотя могли вообще не выходить. Такое поведение можно рассматривать как компромисс.
Проведение анализа конфликтных ситуаций на ОАО «Элегант» показало, что существуют следующие причины конфликтных ситуаций:
– одним из проявлений недоверия подчиненных по отношению к администрации является сокрытие ими информации от руководителя. Руководитель, как правило, последним узнает о намерении одного из подчиненных уволиться, как и о других событиях в жизни коллектива;
– трудности возникают из-за неумения сдерживать свои эмоции и излишней вспыльчивости;
– в большинстве случаев конфликты возникают по вопросам, касающимся непосредственно выполнения работы, а не по личным вопросам (работники не удовлетворены оплатой труда), в связи с этим на предприятии текучесть кадров.
На основании анализа причин возникновения конфликтов, предлагается разработать систему управления конфликтными ситуациями в ОАО «Элегант», включающую следующие мероприятия:
– создать комиссию для разрешения конфликтных ситуаций, а именно, психолог и специалист по кадрам;
– обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;
– членам комиссии провести собрание для всех сотрудников темой которого будет «Пути разрешения конфликтных ситуаций в организации»;
– необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии;
– проведение тренингов.
Можно предложить общие рекомендации по решению конфликтных ситуаций, в частности:
1. Признать существование конфликта.
2. Определить возможность контактов.
3. Согласовать процедуру переговоров.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта.
5. Разработать варианты решений.
6. Принять согласованное решение.
7. Реализовать принятое решение на практике.
Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором можно чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.
Список литературы
1. Большаков, А.Г. Конфликтология организаций / А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова, - М.: Пресс, 2004. – 182с.
2. Леонов, Н.И. Основы конфликтологии / Н.И. Леонов. – Ижевск, 2006. – 122с.
3. Чумиков, А.Н. Управление конфликтами / А.Н. Чумиков. – М.: Зерцало, 2009. – 600с.
