03 января 2016г.
Характерной для экономики последних лет является тенденция укрупнения обособленных экономических систем в сложные корпоративные структуры. В современной российской экономике также широкое распространение получили процессы объединения организаций в холдинговые компании. Многие из них (ЕвразХолдинг, Интеррос, Сибал, Сибур, РАО «ЕЭС России», Русал) сегодня являются «локомотивами» отечественной промышленности.
Помимо того, что консолидация деятельности даёт собственникам ассоциированных компаний явные преимущества, она создаёт сложности в управлении ими. Это в основном связано с различными проявлениями отрицательного эффекта масштаба бизнеса, который заключается в снижении управляемости больших экономических систем, в том числе в части их финансовых потоков.
В то же время у интегрированных корпоративных образований (ИКО) существует возможность решения вопросов финансового обеспечения деятельности одних структур за счѐт временно свободных ресурсов других участников. Учѐт и планирование таких операций целесообразно проводить на основе бюджетирования. Однако существующий механизм составления и исполнения бюджетов холдинговых компаний не позволяет в полной мере решать поставленные задачи. При этом методы управления финансовыми ресурсами, а в их числе и методы бюджетирования, ориентированные непосредственно на группы компаний, на сегодня не созданы. В то же время применение инструментов, используемых при управлении обособленными предприятиями, в сфере финансового менеджмента ИКО не позволяет успешно решать характерные для данной сферы специфические задачи.
Несмотря на общность теоретической базы внедрения бюджетирования в корпоративном секторе, система бюджетирования для каждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики. В этой связи необходимо раскрыть факторы, которые влияют на разработку бюджетных моделей и адаптировать теоретические бюджетные модели к удовлетворению практических потребностям конкретной компании.
В первую очередь, отметим, что система бюджетирования любого предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных бюджетов: операционного, инвестиционного и финансового. Операционный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, закупок и др., инвестиционный — из бюджетов капиталовложений, реализации внеоборотных активов, инвестиционных поступлений. В финансовый бюджет обычно включают бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов) и прогнозный баланс. Сводный бюджет, который включает финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты, часто называют мастер-бюджетом.
При разработке системы бюджетирования следует учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления принято называть бюджетной моделью. И если в учебниках бюджетные модели, как правило, схожи, то на практике найти хотя бы два предприятия, у которых бюджетные модели совпадают, довольно сложно.
Как правило, процесс формирования бюджета начинается с составления бюджета продаж. На основании этого бюджета определяется производственная программа предприятия, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет.
На первый взгляд, предложенная модель достаточно универсальна, однако ее придется адаптировать с учетом специфики работы компании. при разработке бюджетной модели важное значение имеет отраслевое направление и специфика, характерные для определенного вида деятельности, а также бизнес-процессы, существующие в компании.
Однако при попытках наладить единую систему управления финансовыми ресурсами в промышленных холдингах возникает большое количество препятствий, поскольку в этом случае приходится сводить воедино систему учета юридически обособленных компаний, учитывать отраслевые особенности, специфику производственной деятельности и множество других сопутствующих факторов.
Рассмотрим подробно какие факторы влияют на бюджетную модель компании. На наш взгляд, можно выделить основные факторы, которые делают систему бюджетирования каждого предприятия уникальной:
- ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т. д.);
- вид деятельности;
- стратегические цели;
- информационные потребности менеджмента компании;
- размер предприятия и система управления.
По нашему мнению, построение бюджетной модели компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. К таким ограничениям относят:
существующий на рынке объем платежеспособного спроса на продукцию; производственные мощности;
наличие квалифицированного персонала; доступность сырья и материалов.
Для большинства компаний наиболее значимое ограничение — доступный объем платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные составляющие мастер-бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для так называемого рынка покупателей, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру производственные мощности компании или доступность сырья и материалов.
На бюджетную модель влияют также требования, предъявляемые собственниками или топ-менеджерами компании, например установленные уровни рентабельности, ликвидности, капитализации и т. д. Иногда эти требования противоречат другим ограничениям. Решение таких проблем может быть различным и зависит от подхода к бюджетированию, принятому в компании.
При планировании «снизу—вверх» бюджетирование осуществляется исходя из имеющихся в распоряжении компании ресурсов. При использовании противоположного подхода («сверху—вниз») на первом этапе планируются финансовые результаты, а затем определяется необходимая интенсивность использования имеющихся у компании ресурсов. При этом может оказаться, что достижение поставленных целей физически невозможно. В связи с этим наибольшее распространение получил комбинированный подход к построению мастер-бюджета компании, который предполагает нахождение компромисса между ресурсами (мощностями, персоналом) и целями, поставленными перед компанией. Для этого сначала осуществляется планирование «снизу— вверх», а затем полученные результаты проверяются на соответствие поставленным целям. Если менеджмент компании признает их неудовлетворительными, то операционный бюджет корректируется.
Следующим важным фактором при построении бюджетной модели является учет стратегических целей корпоративного образования. Если у компании нет четко выработанных стратегических целей, то ее система бюджетирования не будет эффективной. Поэтому перед тем как создавать бюджетную модель, руководство должно четко определить цели и показатели, характеризующие их достижение. А бюджетная модель компании должна содержать бюджеты, в которые входят стратегические показатели или другие (зачастую нефинансовые) данные, позволяющие их рассчитать. Это необходимо для управления процессом достижения поставленных целей. Система бюджетирования принесет существенную практическую пользу только как инструмент реализации стратегических целей компании, сформированных и сбалансированных в ее бизнес-плане.
Таким образом, внедряя систему бюджетирования, необходимо создать также систему сбалансированных показателей. Основная задача при этом — построить бюджетную модель таким образом, чтобы она позволяла топ-менеджерам управлять ключевыми показателями деятельности компании.
Если в качестве одного из ключевых показателей деятельности компании, например, выделен коэффициент брака, характеризующий удовлетворенность клиентов, то в бюджетную модель целесообразно включить корректирующий бюджет возврата бракованной продукции.
Бюджетная модель компании должна удовлетворять информационные потребности менеджмента компании или ее собственников. В зависимости от фазы развития компании наибольшее внимание менеджмент уделяет различным видам бюджета. Например, на стадии роста бизнеса или этапе выхода на новый для компании рынок акцент делается на доходную часть бюджета. Это время для массированных инвестиций, с одной стороны, и достижения максимального объема продаж — с другой, что влечет за собой деление единого мастер-бюджета компании на бюджеты по уже освоенным рынкам и бюджеты проектов. В компаниях, достигших «зрелого» этапа развития, большее внимание уделяется минимизации расходов, что ведет к максимальной детализации расходных статей и формированию отдельного бюджета для каждого подразделения.
Хорошим примером влияния информационных потребностей менеджмента на бюджетную модель может служить мастер-бюджет компании, которая занимается производством наукоемких изделий. В нем помимо традиционных бюджетов возникает необходимость выделения прогнозного бюджета движения дебиторской и кредиторской задолженности, кредитного плана, бюджета НИОКР и бюджета капитальных расходов.
Таким образом, в компании инвестиционный бюджет поделен на две части: бюджет НИОКР и бюджет капитальных вложений. Это связано с тем, что наукоемкое производство и бюджет продаж во многом зависит от будущих результатов научно-исследовательских разработок. К тому же на их проведение выделяются значительные средства, расходованием которых необходимо управлять.
Непосредственное влияние на бюджетную модель предприятия оказывает его размер и, соответственно, система управления. Для более детального планирования крупные компании могут составлять отдельные бюджеты по определенным видам затрат с большим удельным весом в себестоимости продукции. Например, большинство крупных фирм формируют бюджет налогов, в то время как небольшие предприятия планируют налоговые платежи в составе других бюджетов. Также могут составляться такие виды бюджетов, как бюджет затрат на энергоресурсы, бюджет затрат на оснастку и т. д.
В компаниях с холдинговой структурой более сложная, чем на обособленных предприятиях, бюджетная модель, которая во многом зависит от системы управления. Компании холдингового типа условно можно разделить на директивные, управленческие и инвестиционные.
Для директивных холдингов характерна концентрация управленческих функций в головной компании, вплоть до того, что все бюджеты дочерних компаний холдинга разрабатываются головной компанией. Для таких холдингов свойственно также создание централизованного казначейства, акцептующего все платежи дочерних предприятий, благодаря чему передавать финансовый бюджет в дочерние подразделения не нужно.
В управленческих холдингах головная компания выполняет роль контролирующего органа. Мастер- бюджет управленческого холдинга — это сводный бюджет, который включает бюджеты предприятий холдинга. В головной компании консолидируются финансовые бюджеты, показатели которых проверяются на соответствие целям компании. Если директивные холдинги предполагают максимальную концентрацию полномочий, то управленческие холдинги склонны передавать большую часть прав по управлению дочерним предприятиям.
В инвестиционных холдингах, где собственники контролируют только ежегодные отчеты и напрямую не влияют на принятие решений дочерними компаниями, головная компания не принимает участия в создании бюджетных моделей дочерних предприятий.
