29 января 2017г.
В инновационной экономике XXI века, когда организации становятся интеллектуальными самоуправляемыми ассоциациям, встает задача поиска новых организационных механизмов менеджмента. И здесь определяющая роль принадлежит структуре управления.
Современная действительность отличается усложнением всех аспектов экономики ХХI века. Это требует рассмотрения объектов на основе интеллектуального осмысления всей многогранности и глубины их проявления, внесения организационной ясности в систему управления, учета закономерностей функционирования, установления правил взаимодействия.
Современную организацию можно определить как динамически взаимодействующую с внешней средой сложную социально-техническую систему, спроектированную для достижения конкретных целей. Существование тесной зависимости между состоянием внешней среды и поведением организации ставит задачу адаптации целей, стратегии фирмы, ее организационных характеристик, структуры и функций к рыночным условиям.
Во время более ранних адаптационных волн, как это имело место в первой половине ХХ века, произошел переход от функциональной к дивизиональной структуре управления. Однако сегодня не существует одной, доминирующей тенденции в образовании структур управления. Матричная структура, которую считали организационной формой будущего, не подтвердила своей эффективности и нашла ограниченное применение. Зарубежные корпорации, вводившие матричную структуру как образец индивидуализированной направленности, со временем вернулись к подразделениям с продуктовой ответственностью.
К концу 1990-х годов на Западе предпринимались значительные усилия по созданию особой формы организации инновационной и творческой активности – интеллектуальной самоуправляющейся ассоциации, основанной на принципах организационного проектирования и модульной специализации. Она и позволяет достичь высокой инновационной активности самостоятельных подразделений в рамках ассоциированной деятельности.
Понятие «органический подход» или «органическая структура» впервые ввели еще в 1960-х годах американские экономисты Т. Барнс и Д. Сталкер [1]. По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базирующаяся на бригадной работе, обладает гибкостью в отличие от традиционного иерархического управления.
Жесткие иерархические построения сменяются открытыми социальными системами. Происходит гомогенизация вместо дифференциации, где главными достоинствами становятся: высокая адаптивность к изменениям, творческий характер, эффективное управление по слабым сигналам.
Трансформация вертикальных организационных структур в органические позволяет сформировать стратегию развития на основе использования свойств самоорганизации. Способы консолидации автономных подразделений как самостоятельных участников рыночных отношений высокоэффективны – централизованное управление и рыночные механизмы – дополняют друг друга и дают синергический эффект.
Инновационный характер управления заключается в том, что административные методы вытесняются социально-психологическими, а повышение производительности труда связывается с сопричастностью сотрудника к принятию решений и с качественно новой трудовой мотивацией. В результате создания групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления, растет квалификация, заинтересованность в развитии внутрифирменных рыночно-экономических отношений и инициатива, повышается ответственность работников.
Эволюция современной организации определяется ее способностью к диверсификации и интеграции, что связано с внутриорганизационными изменениями – многоцелевым использованием ресурсов, внутрифирменной передачей информации, знаний, ноу-хау.
Более высоким уровнем развития внутрифирменной структуры управления является многомерная организация, о которой впервые было заявлено в 1974 г. американским экономистом У. Гоггином и далее исследовано в работах Р. Акоффа, а также адаптировано к новому координатному пространству медиаиндустрии [2, 3, 4].
Разработка современной органиграммы управления – это построение многомерной структуры – различных иерархических уровней и горизонтальных построений, находящихся во взаимодействии. Ставится задача введения новых координационных средств – механизмов структурной интеграции, обеспечивающих горизонтальное и вертикальное сжатие процессов, распараллеливание работ, уменьшение количества контрольных процедур и согласований.
Организационные преобразования предполагают комплексное изучение и выявление необходимых и возможных направлений изменения следующих структурных компонент:
– структуры и функций – формальной схемы организации, в которой отражены сложившиеся взаимосвязи между подразделениями и работниками, разработанной исходя из целей организации с учетом действующих должностных обязанностей, стандартных трудовых функций, процедур и технических средств, используемых для осуществления трудового процесса. Такой подход отражает философию предметно ориентированной организации, ставящей на первый план задачу создания оптимальных структур для достижения определенных целей;
– политики и методов руководства коллективом, складывающихся под влиянием как внешних факторов (общественных норм, ценностей и приоритетов, законодательства, давления социальных групп), так и внутренних факторов (таких, как традиции, ценности, культура компании, этические принципы и нравственные нормы руководителей компании и членов трудового коллектива, личные амбиции руководства);
– человеческого капитала, неформальной структуры организации, основанной на общих интересах сотрудников, их личностных лидерских качествах, творческом и инициативном отношении к труду, влияющих на интеллектуальные способности и психологическое состояние отдельного работника.
Важным этапом проектирования бизнеса является применение модельного инструментария. Организационный механизм менеджмента реализуется через концептуальный инструмент – бизнес- систему, под которой понимается совокупность взаимосвязанных ключевых подсистем, отражающих последовательность функций и видов деятельности, направленных на достижение целей организации.
Концептуальным инструментом, отражающим логику бизнеса, является бизнес-модель, которая характеризует основные элементы бизнеса, систему связей объема с внешней средой. Это позволяет создать целостное представление о бизнесе, отразить его наиболее важные стороны, показать использование ресурсов и возможности формирования конкурентных преимуществ.
Бизнес-модель используется в качестве средства для осмысления логики бизнеса, проектирования инноваций, стратегического планирования, средства коммуникации, средства контроля за деятельностью. Экономист Н.Д. Стрекалова предлагает в структуру бизнес-модели включать следующие системные компоненты:
– функции и цели;
– рынок и предложение ценности;
– конкурентную стратегию;
– ключевые процессы цепочки создания ценности и ресурсы, корпоративную культуру и мотивацию персонала;
– кооперацию и горизонтальное партнерство;
– экономическую модель [5].
С целью решения данных задач можно выделить функции разработчиков бизнес-модели, формирующих ее содержание:
– определение ценности, создаваемой для потребителей (интеллектуального продукта и технологии его производства);
– идентификация рыночного сегмента;
– определение структуры цепочки ценности, обеспечивающей устойчивое функционирование бизнеса;
– осуществление сравнительного анализа производства продукта с учетом трансакционных издержек;
– разработка механизма генерирования доходов организации.
Экономисты Д.А. Жданов, И.Н. Данилин и др. предлагают использовать инструментарий создания бизнес-модели, включающий следующие схемы:
– процессно-функциональную, детализирующую функциональное наполнение бизнес-процессов;
– организационно-функциональную, формализующая закрепление организационных подразделений за функциональными задачами по производству продуктов и услуг;
– функционально-процессную, позволяющую рационализировать распределение ресурсов по продуктам (бизнес-процессам) и функциям как элементам производственной системы, выполняющим отдельные подзадачи, решаемые в рамках бизнес-процесса [6, 7].
Ключевой организационной задачей, стоящей перед собственниками, является поиск исполнителей, которым можно доверить управление активами и руководство бизнесом, делегировать право распоряжения вложенным капиталом. Основными качествами такого менеджера являются квалификация, лидерство, инициативность, а также приверженность компании [8, 9].
Список литературы
1. Burns, Tom and Stalker, G.M. The Management of Innovation. Published by Tavistock. London, 1968.р. 12–41.
2. Степанова Г.Н. Разработка системы инновационного управления организациями (на примере полиграфической деятельности): монография. М.: МГУП, 2009. С. 164–166.
3. Степанова Г.Н. Стратегические бизнес-системы и новое координатное пространство медиакомпаний // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. 2014. № 6. C. 137–145.
4. Горлов С.Ю., Катанаева М.А., Степанова Г.Н., Шаронин П.Н. Сбалансированная система показателей – эффективный инструмент разработки и реализации стратегии медиаорганизации // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. 2016. № 1. C. 116 – 127.
5. Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование. СПб.: Питер, 2009. – 352 с. С. 109 –118.
6. Жданов Д.А. Моделирование организационной структуры компаний // Экономическая наука современной России. – 2011. – № 1(48). – С. 131 – 143.
7. Жданов Д.А., Данилов И.Н. Организационная эволюция корпораций. М.: Дело АНХ, 2011. 272 с.
8. Жданов Д.А. Агентские отношения и организационное построение корпораций. Часть 1 // Экономическая наука современной России. – 2012. – № 4(59). – С. 97 – 109.
9. Жданов Д.А. Агентские отношения и организационное построение корпораций. Часть 2 //Экономическая наука современной России. – 2013. – № 2(61). – С. 88 – 103.
