МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА В НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

    Наиболее важной задачей управления персоналом в некоммерческой организации является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:

·   повышение эффективности работы персонала;

·   назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;

·   принятие решения*, связанного с трудовой карьерой сотрудника.

    В практике работы отечественных предприятий проблема адекватной и точной оценки труда отдельного сотрудника до сих пор остается нерешенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека [2].

   Оценка работы персонала может осуществляться как при помощи внешних специализированных организаций, так и силами службы управления персоналом данной организации.

   Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие: оценка труда, оценка персонала.

   Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

   Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

   Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

   Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект [3].

    Существуют следующие методы оценки работы персонала:

· установление стандартов и нормативов;

· оценка на основании письменных характеристик;

· метод ситуативной оценки;

· методы ранжирования;

· заданное распределение.

    Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

    Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

· Каковы реальные возможности каждого работника?

·   Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?

· Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

    Когда для служащих, работающих в одном подразделении некоммерческой организации, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации [4].

    Оценка на основании письменных характеристик. В ряде случаев руководителю некоммерческой организации требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

    Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, сильные и слабые стороны работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.) [5].

    Оценочные шкалы. Шкалы оценки дают возможность руководителю некоммерческой организации оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и другое.

    При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров.

  Метод ситуативной оценки. В качестве шкалы для оценки в данном методе используется описание демонстрируемого поведения в конкретной ситуации.

   Оценка критических ситуаций

   Разрабатываются описания эффективных и неэффективных примеров поведения во время работы. На протяжении оцениваемого периода ведутся записи поведения каждого работника и фиксируются примеры успешного и неудачного поведения в критической ситуации.

   При аттестации эти записи используются в качестве основы для обсуждения работы сотрудника и для итоговой оценки.

   Оценка демонстрируемого поведения

   Разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих факторов. Сущность метода состоит в том, что стандартные шкалы привязываются к описанию примеров поведения, непосредственно относящихся к наиболее важным аспектам работы [6].

   Заданное распределение. При использовании метода заданного распределения подчиненные категоризируются по определенным правилам, при этом считается, что проявления оцениваемых рабочих показателей отвечает закону нормального распределения.

    В частности, в случае оценивания подчиненных имеется возможность исходить из того, что по вышеназванным законам около 10 процентов работников имеет самый высокий уровень производительности труда, 20% - выше среднего, 40% - средние показатели, 20 процентов – ниже средних показателей, а 10 процентов – самый низкий уровень.

   При таком распределении в организации из 20 работников: 2 - отлично работают, 4 – на 4-ку, 8 – поддерживают средний уровень, 2 – в отстающих.

   Для того, чтобы  использовать метод заданного распределения оценщик должен обозначить характеристики, параметры распределения, составить таблицу с ФИО работников, подпадающих под выбранные параметры.

   Следует помнить, что метод заданного распределения также не способен исключить абсолютно все ошибки оценки. Бывают ситуации, когда и он нуждается в корректировке.

    На   пример, если нет явных лидеров и явных отстающих в подразделении, если держится крепкий средний уровень, то разделение на «хороших» и «плохих» в таких условиях будет необъективным и приведет к неблагоприятным последствиям [1].

   Таким образом, руководство некоммерческих организаций смогут благодаря предложенным методам оценки персонала проводить оценочные мероприятия в своих организациях. Позволяет выявить насколько тот или иной сотрудник организации работоспособен, и те сотрудники организации которые мене работоспособные было можно их уволить и принять на их место более работоспособных специалистов, что позволит увеличить конкурентоспособность некоммерческой организации.

Список литературы