ИНВЕСТИЦИИ КАК ОСНОВА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ БЫТОВОЙ ЭЛЕКТРОНИКИ

В современном мире нарастающей глобализации и свободного перемещения капитала компании сталкиваются с гораздо более сильной конкуренцией, чем несколько десятков лет назад. В век информации недостаточно иметь какое-либо одно конкурентное преимущество, позволяющее монополизировать рынок как внутренний, так зарубежный. Со временем любые научные и технологические прорывы становятся достоянием всех участников данной сферы экономического взаимодействия. Международные корпорации и просто крупные компании, безусловно, выделяют огромные средства на R&D (англ. “Research & Development” – исследования и развитие). Особенно это касается высокотехнологичных компаний, производителей бытовой и промышленной электроники. Например, компания LG Electronics, согласно финансовому отчету за 2014 год, потратила на R&D более 298.772 долларов США. Другая южнокорейская компания Samsung Electronics ежегодно на исследования и развитие выделяет 9% дохода от продаж, которые в 2014 году составили более 21.777 млрд. долларов США. Суммы огромные, но является ли только это гарантом достижения успеха в будущем? Конечно же, нет. В наше время компании, желающие обеспечить устойчивое положение в конкурентном пространстве, разрабатывают стратегии развития, связанные не только  с исследованиями, но и оценкой и адаптацией множества других факторов, влияющих на эффективность и результативность их деятельности.

Конкуренция среди производителей бытовой электроники нарастает с каждым годом, так как, на мой взгляд, на данном рынке произошел серьезный сдвиг приоритетов. Если раньше потребители предпочитали надежную технику и готовы были платить за нее соответствующую цену, то сейчас дешевизна и продвинутость технологий, зачастую представляющая собой не более чем маркетинговый ход, вышли на первый план. Это дало возможность китайским производителям потеснить японские и американские компании, которые исторически играли наиважнейшую роль в развитии технологий бытовой электроники. При этом нельзя сказать, что эти компании не обладали ресурсами или не вкладывали их в исследования. К примеру, еще буквально 5-7 лет назад финский производитель телекоммуникационного оборудования Nokia был широко известен в мире, как один из лидеров в сегменте продаж мобильных телефонов [7]. В 2010 году, согласно финансовому отчету, на R&D было потрачено 5.863 млрд. евро (13.8% от чистых продаж). В том же году китайская компания Lenovo потратила на R&D всего 63 млн. долларов. Заканчивается 2015 год, компания Nokia практически полностью вытеснена с рынка мобильных устройств и поглощена компанией Microsoft, а Lenovo занимает одну из лидирующих позиций в данном сегменте. Значит, уровень конкурентоспособности компании зависит от многих факторов, как внутренних, так и внешних. К числу способов повышения конкурентного статуса можно отнести повышение стоимости предприятия, улучшение технической оснащенности рабочих мест, качество реализуемой концепции управления, применяемых технологий, состояние организационной системы, качество человеческого капитала, инновационность технической и инвестиционной политики.

Как было сказано выше, для достижения устойчивой конкурентной позиции компании-производителя бытовой электроники необходима не только сильная команда исследователей и большое количество ресурсов, но и четко проработанная стратегия работы и развития, охватывающая все сферы деятельности организации. Стратегия должна быть построена с учетом миссии и целей организации, соответствовать идеологии, должна поддерживаться рабочим персоналом всех уровней, чем достигается столь необходимый для достижения успеха синергетический эффект. Принимая стратегически важные решения, руководство компании для начала должно оценить свой ресурсный потенциал, сопоставить его с возможностями и угрозами внешней среды. Таким образом появляется возможность концентрации сил и возможностей именно в том направлении, которое позволит в конечном итоге достичь поставленных стратегических целей. Впрочем, как считает признанный эксперт в области изучения экономической конкуренции Майкл Портер, суть стратегии заключается и в выборе того, чего делать не следует [4]. Например, той же компании Nokia не следовало полностью отказываться от мобильной операционной системы Android, делая ставку сначала на ОС Symbian, а затем и Windows Phone от Microsoft.

Пожалуй, перейдем от обсуждения стратегических ошибок к реализации стратегических возможностей. Руководители компаний наверняка часто задают себе вопрос: «Как построить деятельность организации так, чтобы достижение целей произошло в самый короткий срок и с наименьшими затратами?». Для ответа на этот вопрос необходимо более детально взглянуть на суть деятельности любой организации. В чем она заключается? В полезном преобразовании ресурсов. Это означает, что принадлежащие компании ресурсы (финансовые, материальные, человеческие, интеллектуальные и т.д.), проходя полный цикл переработки, оставляют полезный прирост, увеличивающий благосостояние и стоимость компании. Действительно, любые ресурсы требуют правильного вложения, с целью получения необходимого результата в заданном временном промежутке. Это называется инвестиционной деятельностью, а определенное генеральное направление (программа, план) инвестиционной деятельности компании называется инвестиционной стратегией.

Управление инвестициями компании на основе лишь накопленного ранее опыта и традиционных методов финансового менеджмента достаточно неэффективно в современных условиях, обусловленных высокой динамикой макроэкономических показателей, темпами научно-технологического прогресса, колебаниями конъюнктуры инвестиционного рынка. Это является основным условием актуальности разработки инвестиционной стратегии компании.

Корпорации используют два основных подхода в отношении инвестиционной стратегии (М. Портер):

1)      Отсутствие стратегии, которую заменяет политика операционной эффективности. Инвестиционная стратегия отсутствует, а инвестиции направляются на повышение операционной эффективности. Данную политику использовали некоторые японские корпорации.

2)      Конкурентная стратегия, основанная на использовании и развитии конкурентных преимуществ корпорации.

Инвестиционная стратегия как часть общей политики преследует следующие цели:

·       повысить финансовую устойчивость компании;

·       улучшить платежеспособность;

·       использовать средства с наибольшей эффективностью;

·       увеличить стоимость компании;

·       развивать человеческий капитал компании;

·       проявлять гибкость в условиях постоянно изменяющегося рынка;

·       обеспечить эффективность и конкурентоспособность при создании новых производств;

·       поддержать эффективности текущих производственных структур;

·       использовать инноваций для выпуска конкурентоспособных товаров;

·       повысить организационный потенциал с помощью инвестиций в организационное развитие фирмы;

·       расширить рынки сбыта продукции;

·       снизить финансовые и производственные риски.

Присутствие разработанной инвестиционной стратегии позволяет серьезно уменьшить, либо полностью исключить вероятность возникновения противоречий принятых отдельными структурными подразделениями инвестиционных решений. Ведь стратегическая инвестиционная деятельность тесно связана с различными функциями управления компанией (инновации, производство, маркетинг и т.д.). Принципиальная схема взаимосвязей и взаимозависимостей инвестиционной стратегии с общей стратегией развития компании, факторами внешней среды и концепциями финансового менеджмента представлена на Рисунке 1.

•    использование стратегических и тактических элементов финансового менеджмента;

•        увеличение доходов при минимальных финансовых и производственных рисках;

•        рост капитализации фирмы;

•        создание и поддержание конкурентных преимуществ фирмы – создание уникальной и выгодной стратегической позиции на рынках, содержащей определенный набор конкурентных видов деятельности.

Абсолютно любой инвестиционный процесс построен на выборе. Невозможно представить какой-либо единственно возможный вариант вложения ресурсов – их великое множество. Чем большими ресурсами обладает инвестор, тем больше возможностей для нее открывается. Причем количество ресурсов не является единственным критерием доступного количества инвестиционных направлений. Также очень важны предпочтения и характер самого инвестора: кто-то предпочитает надежные вложения с небольшим доходом, а кто-то допускает более высокий уровень риска, рассчитывая на увеличение прибыли. Если в качестве инвестора рассматривать компанию, то выбранные руководством объекты для инвестирования должны отвечать характеру компании: ее стратегическим целям, тактическим задачам и общей философии.

Приведем пример. Компания LG Electronics разработала собственную философию «LG Way». Основой философии является кодекс этики, названный «Jeong-Do Management». Он предусматривает ответственность перед клиентами, добросовестную конкуренцию, добросовестность при заключении сделок, основные этические принципы для сотрудников, обязательства компании перед сотрудниками, ответственность перед обществом и государством. В компании верят в два основополагающих принципа корпоративной философии:

1.      Создание ценности для клиентов.

2.      Уважение к человеческому достоинству.

Именно эти принципы являются первоначальным фильтром при отборе инвестиционных проектов.

Выбирая определенное количество подходящих инвестиционных проектов, формируется некая совокупность. Целенаправленный подбор подходящих инвестиционных проектов представляет собой процесс формирования инвестиционного портфеля, являющийся важнейшим  этапом построения инвестиционной стратегии компании. Проводя анализ текущей стратегической позиции компании, необходимо изучить текущий портфель инвестиционных проектов. Внося корректировки в портфель, мы создаем базу для изменения стратегической позиции компании в конкурентной среде.

Конечно же, отбор инвестиционных проектов неразрывно связан и с математической частью инвестиционной науки. Производятся расчеты необходимых показателей, наиболее популярным и универсальным из которых является NPV (чистая приведенная стоимость). Но принимая решение о реализации инвестиционного проекта, необходимо учитывать его влияние на всю систему в целом. Например, инвестиционный проект с отрицательным значением NPV может привести к росту стоимости компании, если учитывать эффект диверсификации, сбалансированности, а также синергетические эффекты. Принимая проект с отрицательным значением NPV, компания гипотетически может получить выход на новые рынки сбыта или загрузить имеющиеся производственные мощности, уменьшив убытки.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что инвестиционная стратегия является ключевым элементом стратегического плана развития компании, поскольку позволяет взаимоувязывать поставленные цели с конкретными ресурсами и средствами их достижения. От того, насколько эффективно разработана и реализована инвестиционная стратегия и политика формирования инвестиционного портфеля, зависит устойчивость стратегического конкурентно статуса компании.

Список литературы

1.      Аникина И.Д. Формирование инвестиционного портфеля предприятия: методические аспекты. – Вестн.Волгогр. гос. ун-та. Сер. 3, Экон. Экол. 2011. №1 (18).

2.      Корчагин Ю.А., Маличенко И.П. Инвестиции: теория и практика. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 509 с. – (Высшее образование).

3.      Леонтьева Л.С., Орлова  Л.Н., К вопросу об  устойчивости развития предпринимательских структур // Интеграл. - 2014. - № 1. – С. 98-99.

4.      Магретта, Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 272 с.

5.      Орлова  Л.Н.  Проблемы  оценки  инвестиционной  привлекательности  экономических  субъектов  на различных уровнях  хозяйствования //Интернет-журнал «Науковедение»,  2014 № 4  (23) [Электронный ресурс]-М.: Науковедение, 2014-.- Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/106EVN414.pdf, свободный. – Загл. с экрана. - Яз. рус.,англ.http://naukovedenie.ru/PDF/106EVN414.pdf.

6.      Орлова Л.Н. Информационно-инвестиционные аспекты управления конкурентоспособностью предприятия // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. – 2011 - №3 – С. 70-74.

7.      Цуканов И. «Мы покажем нечто особенное», — Стивен Элоп, генеральный директор и президент Nokia Corporation // Ведомости, 17.03.2011, № 46 (2812).