14 мая 2016г.
В настоящее время для вузов основополагающим становится вопрос поиска и формирования нового организационно-экономического механизма обеспечения устойчивого развития и конкурентоспособности как на отечественном, так и на международном рынке образовательных услуг.
Управление конкурентоспособностью вуза – сложный интеграционный процесс, в котором субъекты управления посредством планирования, организации, руководства и контроля оптимально и целенаправленно формирующих выходные параметры деятельности вуза в зависимости от поступающих входных параметров по определенной функции управления.
Одним из базовых принципов инновационного подхода к управлению высшим образованием в настоящее время является принцип управления изменениями, основывающийся на стратегическом управлении на всех уровнях системы высшего образования [3; 6; 12].
Коренной особенностью стратегического управления высшей школой является опора на человеческий потенциал вузов, ориентация их деятельности на запросы рынка труда, гибкое регулирование и своевременные изменения в деятельности вузов, отвечающие вызову со стороны внешнего окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет им выживать в условиях обострения конкуренции и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Рассматривая вуз с формальных позиций, можно утверждать, что он является сложной социальной системой и включает в себя множество активных элементов (акторов), имеющих собственную индивидуальную целевую функцию и область ограничений, которая может формироваться их трудовым и интеллектуальным потенциалами. Каждый из этих акторов, обладая определенными способностями, знаниями и умениями, ведет некоторую деятельность в рамках системы, преследуя при этом цель добиться наилучшего значения своей целевой функции.
Равновесие достигается в такой системе в том случае, когда ни один участник не может увеличить свою индивидуальную целевую функцию без снижения ее значения у других участников, т.е. будет достигнут оптимум Парето.
Определение множества участников с их индивидуальными целевыми функциями, возможностями действий и отношениями между ними эквивалентно определению глобального критерия оптимальности на множестве индивидуальных целевых функций с соответствующими весами и возможностями действий участников.
Процессы самоорганизации социально-экономических систем, т.е. способность адаптироваться к условиям своего существования, способность возникать, изменять свою структуру и поведение, и распадаться, образуя новые коллективные структуры, были подробно изучены Пригожиным И.Р. и его школой [9; 10].
Логика процессов самоорганизации и самоуправления базируется на цикличности оценки параметров конкурентоспособности интеллектуального потенциала вуза, принятия соответствующих управленческих решений и, при необходимости, разработке мероприятий по совершенствованию системы управления интеллектуальным потенциалом вуза.
Таким образом, организация научно-образовательной и инновационной деятельности вуза рассматривается как система взаимодействующих процессов организации, самоорганизации и управления. Управление этой системой может быть успешно реализовано с использованием концепции управления потенциалами, в первую очередь интеллектуальным потенциалом вуза.
Понятие «управление потенциалами» весьма широкое. Мы рассматриваем данное понятие не только как потенциал развития, но в первую очередь как определяющее условие инновационного развития вуза, включая управление кадровым потенциалом, управление потенциалом научно-исследовательской и инновационной деятельности, управление потенциалом образовательных программ и педагогических технологий.
Переход высшего учебного заведения от управления структурами к управлению его потенциалами, а также внедрение современных информационно-коммуникационных технологий управления научно- образовательным процессом напрямую связано с переходом на проектно-процессную модель управления вузом.
На сегодняшний день, в связи с ужесточением процедур контроля целевого использования выделенных государством финансовых средств, проектное управление в вузах чаще всего используется в управлении научно-исследовательской деятельностью или в программах создания и развития федеральных или национальных исследовательских университетов.
Перечислим основные преимущества рассмотрения вуза как совокупности бизнес-процессов [2; 11]:
· у каждого процесса четко выделены поставщики и потребители, сосредоточение на требованиях потребителей способствует повышению качества реализации процесса и более полному удовлетворению потребителей;
· определение границ рассматриваемого процесса, обеспечивает лучшее взаимодействие внутренних поставщиков и потребителей, и понимание требований, которые следует удовлетворить;
· назначение владельцев процессов, ответственных за процесс, позволяет избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях;
· управление деятельностью как целостным процессом, проходящим через множество отделов, а не как реализацией отдельных функций, снижает риск субоптимизации;
· управление процессами позволяет создавать лучшие основания для контроля времени и качества выполнения работ и ресурсов.
Функциональный подход определяет, что нужно делать, а процессный подход устанавливает взаимосвязанные способы деятельности. Достоинство процессного подхода состоит в преодолении функциональных барьеров между подразделениями и повышении ответственности каждого сотрудника за результаты своей деятельности, поскольку для них становятся важными не только собственные результаты работы, но, в первую очередь, – результаты всего бизнес-процесса.
Для эффективного функционирования команда процесса должна получить в свое распоряжение все необходимые ресурсами, используемые для предоставления образовательных услуг. Для облегчения процесса бюджетирования эти ресурсы должны быть измерены в денежном эквиваленте.
Многие исследователи отмечают неоднозначность влияния участников бизнес-процесса на его ресурсообеспечение [4; 5; 7; 8]:
· руководители-администраторы (топ-менеджеры) с помощью использования информационных ресурсов;
· функциональные, линейные и линейно-функциональные – также с помощью только информационных ресурсов, к которым имеют доступ (часто более разнообразный и актуальный);
· исполнители конкретных производственных и трудовых (и интеллектуальных) процессов с помощью всех видов ресурсов, для реализации конкретных бизнес-процессов: информационных (знания, технологии), материальных, финансовых и трудовых.
При использовании процессного подхода необходим комплексный подход, нацеленный на создание в организации единой системы управляемых процессов.
В целом, процессно-проектная структура управления вузом может рассматриваться как инфраструктурная основа реализации в высшем образовании принципа управления по ценностям.
Таким образом, в целях использования теоретических положений концепции управления по ценностям и процессно-проектной структуры управления в вузах предлагается реализация комплекса следующих мероприятий:
· переход к дивизиональной организационной структуре управления с использованием элементов матричной структуры, позволяющей активизировать работу сотрудников линейного административно- управленческого персонала, а также профессорско-преподавательского состава, нацеленного на самореализацию и апробацию своих научных идей на практике;
· формирование сети профильно-ориентированных управленческих центров и зон ответственности и превращение вуза в саморазвивающуюся систему с большой долей самоуправляемых элементов;
· создание прогнозно-аналитического центра, аккумулирующего и систематизирующего всю информацию из внешней и внутренней среды, необходимую для управленческих решений, проводящего первичную аналитическую обработку этой информации для дальнейшего использования администраторами различных уровней управления.
Информационно-технологическая поддержка процесса построения инновационной инфраструктуры вуза реализуется за счет использования глобальных сетевые технологий; интеллектуальных систем поддержки решений; систем бизнес-интеллекта; когнитивного анализа и моделирования ситуаций при управлении слабо структурированными объектами и средами; управление архитектурой вуза и других информационных технологий.
Проводя реинжиниринг бизнес-процессов и реструктуризацию организационной структуры управления вузом необходимо определить все виды связей, существующих между участниками бизнес-процесса:
· прямые и обратные (то есть, исходное воздействие и отражение);
· основные, дополняющие, дублирующие (гарантия), контрольные и корректирующие связи (устраняют возникшие отклонения в системе);
· положительные (повышающие организованность), отрицательные, нейтральные;
· вертикальные (многоуровневые, иерархические);
· горизонтальные (плоские);
· непрерывные, дискретные, временные.
Основа любой структуры, в том числе организационной структуры компании – соединение, то есть узел со всей совокупностью входящих и исходящих из него коммуникаций.
Как отмечает Ю.П. Адлер в настоящее время внешняя среда организаций «неожиданно приобрела такую динамичность, даже турбулентность, что вековые устои классических иерархий не просто закачались, а как-то сразу пришли в негодность. … Стремление к гибкости и адаптивности вызвало к жизни массу вариантов структур. Один из них так называемые фрактальные организации» [1].
Фрактальность придает компаниям способность к самоорганизации, подобной той, которой обладают биологические системы. Эффективность «фракталу» обеспечивает способность всех членов команды к самоорганизации, самодисциплине и самоконтролю.
В качестве ключевых компонент современных организационных структур управления следует считать сетевые взаимосвязи компонентов организации, обеспечивающие ее развитие как единого целого, базируясь на принципах самоорганизации и самоменеджмента.
Список литературы
1. Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии. // Официальный сайт Международной Гильдии Лидеров Перемен (RCL) KINSMARK [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://kinsmark.com/index.php/ru/articlesorgproj/433-adlerfract (дата обращения 21.03.2016)
2. Бьерн Андерсен Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с англ. С.В. Ариничева / Науч. ред. Ю.П. Адлер – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007.
3. Васякин Б.С. Система управления инновациями в высшем учебном заведении. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Всероссийская государственная академия Министерства финансов Российской Федерации. Москва, 2007.
4. Ивлева М.И. Этика и рынок: этический аспект рекламы. // Социально-гуманитарные знания. - 2010. -№ 3. - С. 186-197.
5. Исаева К.В. Менеджмент-маркетинг знаний как вектор инновационного развития высшей школы // Образование и наука в современных условиях. – Чебоксары: Изд-во: ООО «Центр научного сотрудничества «Интерактив плюс». – 2015. – № 4 (5). – С. 304-308.
6. Корнилова И.М. Особенности гуманитарного образования в современной России. В сборнике: Актуальные вопросы психологии и педагогики в современных условиях Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. 2016. С. 18-20.
7. Никулин Л.Ф., Бусалов Д.Ю., Исаева К.В. Управление изменениями // Учеб. пособие. – М.: Прима-пресс Экспо, 2009. – 136 с., с. 69.
8. Никулин Л.Ф., Бусалов Д.Ю., Мишина А.В. Научно-методические аспекты менеджмента компетенции.Монография. М., 2006.
9. Пригожин И., Николис Ж. Биологический порядок, структура и неустойчивость // Успехи физических наук. М.: Наука, 1973. Т. 109. Вып. 3. – C. 517-544.
10. Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса. Новый диалог человека с природой. М.: Издательская группа URSS, 1986. – 432 c.
11. Сухорукова О.Б. Особенности управления образовательными процессами в вузе // Ползуновский альманах, № 1, 2009., С. 171-180.
12. Яблочкина И.В. Инновационное гуманитарное образование в вузе. В сборнике: Актуальные вопросы психологии и педагогики в современных условиях Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. 2016. С. 147-149.
