06 января 2016г.
В условиях острой конкуренции на рынке, когда одним из основных факторов производства является человеческий капитал, все более ощутимым среди компаний становится кадровый дефицит квалифицированных сотрудников. В этой связи основной задачей управления персоналом становится эффективный подбор сотрудников. Однако, концентрирование фокуса управления только на подборе, как правило, не позволяет закрыть потребность компании в профессионалах: даже если допустить, что организации удается найти «алмаз» на рынке труда, он все же будет нуждаться в дальнейшей «шлифовке» для того, чтобы идеально вписаться в организационную «оправу» [4]. При этом каждый специалист по управлению персоналом понимает, что найти сотрудника, идеально подходящего под профиль компетенций по должности, практически невозможно: всегда приходится поступаться какими-то критериями при принятии решения о работе того или иного кандидата в компании. Поэтому системность hr-менеджмента предусматривает также реализацию программ адаптации и стажировок новых сотрудников, которые позволяют адаптировать сотрудника к организационной культуре и обучить принятым в компании правилам и методам работы.
Среди различных методов, применяемых для введения в должность сотрудников, особую роль занимает наставничество. В самом обобщенном смысле наставничество − это естественным образом сложившаяся форма передачи людьми знаний, культуры и опыта друг другу. Это часть естественной социализации и преемственности поколений.
В специальной литературе существуют различные определения наставничества и наставников, как правило, они описывают специфику конкретных ситуаций. Ниже приводятся наиболее обобщенные версии, которыми мы будем пользоваться в рамках данной статьи.
Наставничество − форма индивидуальной работы с вновь принятыми или переведенными на другую должность работниками по введению в профессию и профессиональному развитию, а также социокультурной адаптации в коллективе.
Наставник – это опытный работник−профессионал, который непосредственно на рабочем месте передает другому свои знания и опыт, знакомит его со спецификой работы, а также способствует формированию взаимоотношений в новом коллективе [6].
В настоящее время наставничество как механизм введения в должность сильно разнится в организациях. Специфику подходов к организации процесса наставничества определяют: степень квалификации обучаемых на входе в компанию, степень необходимой квалификации обучаемого как результат введения в должность, сложность процесса производства/правил, принятых в компании, ресурсы, выделяемые компанией на обучение новых сотрудников.
Так, различными формами наставничества являются и обучение на заводе новичка, никогда не имевшего опыт работы формовщиком, более опытным сотрудником, и стажировка учителей в обучающем центре.
Таким образом, в настоящее время наставничество имеет широкий спектр сфер применения, главным образом – по причине следующих преимуществ:
· индивидуальный подход к ученику, а также способ формирования желательный образ поведения обучаемого;
· обучение непосредственно на рабочем месте;
· регулярное общение с подопечным, и контроль за действиями обучаемого;
· согласование действий наставника и ученика;
· доступность и неформальность общения.
Сдерживающим фактором в использовании такой формы является то, что наставник в основном передает "готовые решения" и "мудрость прошлого", что сковывает развитие новых инициатив [1,50].
Несмотря на все свои плюсы, система наставничества не всегда дает положительный результат.
Результативность наставничества, на наш взгляд, зависит от ряда факторов, таких как:
· качество предоставляемых материалов – инструкции, алгоритмы, выдаваемые на изучение новичку, должны быть максимально удобны в изучении и ориентированы на практику, в противном случае время введения в должность растягивается, а результат ухудшается;
· качество подбора персонала – есть большая разница в том, как входит в должность сотрудник, соответствующий должности, и не соответствующий ей;
· мотивация обучаемого, понимание необходимости освоения новых знаний;
· гибкость системы введения в должность – один новичок лучше усваивает информацию в письменном виде, другой – в устном; один быстро освоит техническое обеспечение проекта, другой – организационное; кто-то освоит должность за неделю, кому-то на это понадобится 2 месяца. Система введения в должность должна быть максимальной гибкой, самостоятельно адаптирующейся к индивидуальным особенностям стажеров и ситуаций;
· адекватность методик введения в должность ситуации;
· профессионализм наставника, базисом которого являются его компетенции.
В последнее время наблюдается все больший интерес к пониманию компетенций, необходимых для эффективной работы наставника. Как правило, исследователи выделяют три объемных блока компетенций, характерных для реализации успешного наставника.
Так, Чеглакова и Сташенко выделяют такие блоки компетенций, необходимые наставникам:
· человеческие (в нашем понимании - общекультурные компетенции) − такие как терпение, доброжелательность, эмоциональная устойчивость и т.д. Дж. Уитмор выделяет качества, которыми должен обладать коуч для плодотворной работы. Несмотря на серьезные различия в понятиях «коучинг» и «наставничество», на наш взгляд, качества, перечисляемые Уитмором как образцовые для коуча, смело можно применять и для трактовки качеств успешного наставника. К данному перечню относятся:
- Терпеливость и упорство;
- Независимость и беспистрастность;
- Поддержка;
- Заинтересованность;
- Умение слушать;
- Осведомленность;
- Внимательность;
- Хорошая память [5, 52].
· профессиональные (касаются непосредственно основной профессиональной деятельности наставника)− наличие высокой квалификации, необходимой сертификации и опыта;
· и, собственно, наставнические − эта та «дельта», которая отличает просто хорошего профессионала своего дела от наставника − умение найти контакт, доходчиво объяснить, показать общее и частности, поддержать, проверить, потребовать - и так далее [6].
Говоря более научным языком, так называемые «наставнические» компетенции – это спектр различных компетенций, таких как коммуникативные, аналитические, исследовательские, и т.п.
Данное мнение отчасти подтверждают исследования, проведенные в 1990е, которые определили ряд достоинств и качеств наставников, высоко оцениваемые как обучаемыми, так и самими наставниками:
1. Коммуникабельность. Хороший наставник обладает широким диапазоном навыков межличностного общения, может настраиваться на идеи, взгляды, чувства других людей;
2. Ориентация на передачу полномочий – способен передать полномочия стажеру, при этом всегда готов прийти на помощь;
3. Ориентация на развитие компетенций и навыков учащихся;
4. Изобретательность – в данном случае Льюис Г. имеет в виде, что наставник понимает разнообразные и полезные причинно – следственные связи, хорошо и творчески решает самостоятельно различные задачи. На наш взгляд, данную компетенцию можно разделить на 2 – «аналитическая» и «способность решать задачи разнообразными способами».
Также Льюис Г. приводит такие компетенции, как:
5. Знание практики управления: имеет опыт руководящей работы;
6. Знание организации: организационной структуры, корпоративной культуры и т.п.
7. Доступность: умеет быть в распоряжении других, когда они сами в этом нуждаются [2, 67-76].
Те же компетенции различные авторы объединяют в различные кластеры. Так, представляют интерес работы Масалимовой А.Р., где выделены три объемных блока компетенций наставника: профессиональные, общекультурные и специальные. При этом к профессиональным относятся производственно-технологические и проектной деятельности; к общекультурным – управленческие, корпоративные, исследовательские, коммуникативные, блок иноязычной компетенции. К специальным компетенциям данный исследователь относит психолого-педогагические, методические, коуч-компетенции [3]. На наш взгляд, данный подход является достаточно полным и достаточно удобным для применения.
Концептуальное основание данной работы состоит в том, что в условиях реального бизнеса при выборе наставника из общего числа сотрудников, успешно выполняющих свои обязанности, по нашему мнению, была бы полезной такая модель компетенций наставника, которая являлась бы дополняющей к любому профилю должности. Говоря иными словами, для выбора оптимального наставника достаточно было бы «примерить» на профессионалов своего дела профиль компетенций наставника, который отличал бы обычного сотрудника, хорошо знающего свое дело, от потенциального наставника.
Разумеется, в каждом конкретном случае, в соответствии со спецификой бизнеса, требуемые качества и компетенции могут разниться. Тем не менее, возьмем на себя ответственность по формированию такого обобщенного профиля компетенций наставника.
Таблица 1 Профиль компетенций наставника
|
Блок компетенций
|
Компетенция
|
Индикаторы
|
|
1.Коммуни- кабельность
|
1.1.Способность ясно выражать свои мысли
|
1.1.1.говорит с соответствии с кругом общения;
|
|
1.1.2.выражает взгляды и мысли в свободной и ясной манере
|
|
1.1.3.использует уместные примеры и метафоры, чтобы быть хорошо понятым
|
|
1.1.4.способен сложную информацию донести просто,
|
|
|
|
однозначно и понятно
|
|
1.2.Активное слушание
|
1.2.1.слушает внимательно
|
|
1.2.2.постоянно проверяет, правильно ли его поняли
|
|
1.3.Умение актуализировать вопросы и отвечать на них
|
1.3.1.инициирует вопросы со стороны обучающегося
|
|
1.3.2.понимает суть вопросов
|
|
1.3.3.охотно и понятно отвечает на вопросы
|
|
2.Аналитичес- кая компетенция
|
2.1.Способность к анализу и предложению решений
|
2.1.1.способен выявить причины тех или иных результатов учащегося
|
|
2.1.2.Предлагает решения по улучшению результатов обучения
|
|
3.Ориентация на повышение квалификации стажера
|
3.1.Оценка результатов стажировки
|
3.1.1.наблюдает за работой учащегося, фиксирует успехи и неудачи
|
|
3.1.2. проводит промежуточную и итоговую оценку результатов обучения
|
|
3.1.3. дает конструктивную обратную связь
|
|
3.2.Ориентация на передачу полномочий
|
3.2.1.отбирает и ставит учебные задачи таким образом, чтобы наряду с пользой для работы они соответствовали целям подготовки подчиненных
|
|
3.2.2.передает полномочия постепенно, опираясь на результаты выполнения учеником заданий, данных ранее
|
|
3.2.3.создает условия, в которых ученик свободно делает попытки разными путями достичь своей цели, наиболее полно воплощает себя и принимает активное участие в делах своей организации.
|
|
3.2.4.передает инициативу в делах, являющихся прогрессивно более сложными и обогащающими опыт работы;
|
|
3.3.Доступность: умеет быть в распоряжении других, когда они сами в этом нуждаются:
|
3.3.1.находит время для того, кто в нем нуждается; рядом с ним чувствуют, что их вопросы и задеты представляют важность;
|
|
3.3.2.относится к намерениям и приоритетам с уважением, даже если имеет противоположное мнение.
|
|
4.Саморазви- тие
|
4.1.Заинтересованность в собственном профессиональном развитии
|
4.1.1.находится в поиске наиболее эффективных способов выполнения поставленных профессиональных задач
|
|
4.1.2.стремится участвовать в курсах повышении квалификации, тренингах, семинарах по улучшению способов работы
|
|
4.1.3.изучает профессиональную литературу
|
|
4.2.Заинтересованность в повышении качества своей деятельности как наставника
|
4.2.1.уделяет время подготовке внутрифирменных учебных программ;
|
|
4.2.2.вкладывает личное время в развитие и подготовку подчиненных;
|
|
4.2.3.рефлексирует по поводу собственных действий по обучению
|
|
4.2.4.находится в поиске наиболее эффективных способов обучения новых сотрудников, диагностики результатов обучения.
|
|
4.2.5.интересуется результатами стажировки и дальнейшей работы учеников, делает выводы и совершенствует действия по обучению новых сотрудников.
|
|
5.Знание организации
|
5.1.Знание структуры организации
|
5.1.1.понимает структуру организации, ее политику, нормы ведения дел и как организована работа и сами сотрудники;
|
|
5.2.Знание организационной культуры
|
5.2.1.понимает нормы культуры и ценности организации, а также знает, как решать существующие задачи;
|
|
|
5.3.Осведомленность о нововведениях
|
5.3.1.постоянно находится в курсе происходящего в организации.
|
|
5.3.2.знает, компании.
|
понимает
|
и
|
разделяет
|
стратегию
|
и
|
миссию
|
Таким образом, нами выделено 5 блоков компетенций, 12 компетенций, и 32 индикатора, описывающих успешного наставника.
В последующих работах данная модель будет исследована на практике, для обоснования своей жизнеспособности.
Список литературы
1. Ежова Л.С. Формы и методы обучения персонала. Совершенствование профессиональных навыков. /Л. С. Ежова// Справочник руководителя учреждения культуры. – 2008. - № 11.
2. Льюис Г. Менеджер-наставник. Стратегия раскрытия таланта и распространения знания. Пер.с англ. А.В. Ирхин. –Мн.: Амалфея, 1998. – 288с.
3. Масалимова А.Р. Модель компетенций современного наставника. /А.Р. Масалимова// опыт деятельности учреждений профессионального образования в современных условиях. Профессиональное образование в России и за рубежом 4 (8) 2012, с.104-108.
4. Павлюкевич М.П. Введение в должность управленческих кадров в сфере HORECA: опыт организации/М.П. Павлюкевич// Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд: сборник материалов XXIX Международной научно-практической конференции/Под общ. Ред. С.С. Чернова. – Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2014. – с.89 – 97.
5. Уитмор Дж. Сoaching – новый стиль менеджмента и управления перосналом: Практическое пособие: Пер. С англ. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 160 с.: ил.
6. Чеглакова Л., Сташенко А. Наставничество: мода становится трендом /Л.Чеглакова// Корпоративные университеты. 2008. №15.С. 37-49.
