14 мая 2016г.
В настоящее время в России продолжает оставаться актуальной проблема невысокой эффективности производства, которая обостряется в условиях экономической нестабильности. Это обстоятельство заставляет руководителей производственных организаций искать пути системного решения данной проблемы, позволяющие повысить производительность труда, снизить потери рабочего времени, обеспечить рост качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Одним из таких решений является внедрение производственной системы Lean Production («Бережливое производство»), разработанной в компании Toyota Motor, а затем заимствованной другими производственными организациями по всему миру. Однако применение инструментов данной системы далеко не всегда приводит к достижению поставленных целей. Основная причина кроется в игнорировании перестройки кадровой подсистемы, роль которой не менее важна, чем роль подсистемы материальной. И если технология применения инструментов Lean достаточно формализована и универсальна, то кадровая подсистема должна быть адаптирована к условиям конкретной организации.
Основными принципами производственной системы Lean являются: планирование производства с минимальными колебаниями (стабильность); стандартизация (канбан, хосин канри, визуальный порядок); всеобщее управление качеством (качество встроено в процесс - дзидока); постоянное улучшение (кайдзен) [2]. Реализация данных принципов невозможна без перестройки кадровой подсистемы, поскольку если эффективность персонала не достигла определенного уровня, то невозможно обеспечить желаемую производительность оборудования и получить необходимую мощность производственной системы в целом. Следовательно, для внедрения инструментов системы «Бережливого производства» требуются высокомотивированные сотрудники, способные к командной работе и постоянным улучшениям. В связи с этим возникает задача построения системы мотивации персонала на принципах «Бережливого производства», но с учетом специфики российской деловой культуры.
Используя японский опыт при построении системы мотивации, поддерживающей производственную систему Lean, необходимо выявить особенности управления персоналом и организации труда в Японии. В японских организациях проблемы, возникающие на производственном участке, всегда решаются на месте; ротации представляют собой обычную регулярную практику; продвижение определяется стажем и ведет к повышению оплаты труда; поощряется длительный стаж; обучение и тренинги проводятся без отрыва от производства; в процессе работы происходит постоянный обмен информацией в малых группах. Система мотивации персонала японских организаций учитывает специфику деловой культуры, характерными чертами которой являются ориентация на коллектив, склонность к командной работе; безусловное соблюдение правил; терпеливость; уважение людей, обладающих мастерством и стремление повысить свой уровень квалификации. Все это свидетельствует о том, что при выборе методов и инструментов мотивации предпочтение отдается нематериальной мотивации, которая включает в себя поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и денежных средств. В условиях ограниченных ресурсов нематериальная мотивация позволяет повысить заинтересованность персонала в работе, создать позитивный морально-психологический климат в коллективе.
В российских организациях накоплен значительный опыт по нематериальной мотивации, который особенно востребован в условиях экономической нестабильности. Широкое применение находят такие общие методы как усиление роли руководителя-лидера; информирование сотрудников; поддержание командного духа; вовлечение в принятие решений; обучение. Наиболее распространенными инструментами нематериальной мотивации являются:
- моральное стимулирование (официальное признание заслуг; культурно-массовые мероприятия; особые привилегии);
- мотивирующая организация труда (гибкий график; удаленная деятельность; участие в интересных проектах);
- регулярные встречи руководителей с подчиненными;
- поддержание организационной культуры (ценности, организационные правила, корпоративный лозунг и символика);
- процедура корректного увольнения (аутплейсмент).
В целом, данные инструменты согласуются с опытом японских организаций, внедривших систему «Бережливого производства», однако при их выборе следует учитывать различия мотивационных типов российских сотрудников, описанных В.И. Герчиковым [1]. В Табл.1 представлены мотиваторы для каждого типа сотрудников, целесообразные при внедрении инструментов «Бережливого производства», описанных в [2].
Таблица 1
Мотивации сотрудников в условиях «Бережливого производства»
Инструменты
бережливого производства
|
Мотивация различных типов сотрудников
|
Инструмен-
тальный тип
|
Профессио-
нальный тип
|
Патриоти-
ческий тип
|
Хозяйский тип
|
Избега-тельный
тип
|
5S
|
Штраф при
нарушении
|
Моральный
Премия
|
Забота о
работнике
|
Лучшие
условия
|
Штраф
|
Карта потока
|
Участие в
управлении
|
Лучшие
условия
|
Забота о
работнике
|
Участие в
управлении
|
Забота о
работнике
|
Визуальный
менеджмент
|
Лучшие
условия
|
Участие в
управлении
|
Наказания
|
Участие в
управлении
|
Штраф
|
TPM
|
Лучшие
условия
|
Лучшие
условия
|
Наказания
|
Лучшие
условия
|
Забота о
работнике
|
Хосин канри
|
Развитие
|
Развитие
|
Моральный
|
Развитие
|
Моральный
|
Бездефектное
производство
|
Участие в
управлении
|
Участие в
управлении
|
Моральный
|
Участие в
управлении
|
Штраф
|
SMED
|
Лучшие
условия
|
Лучшие
условия
|
Участие в
управлении
|
Лучшие
условия
|
Забота о
работнике
|
При внедрении инструментов «Бережливого производства» следует учитывать мотивационный тип в ходе распределения работ. Так сотрудникам с избегательным типом мотивации не следует поручать сложные работы, так как он безынициативны, имеют низкую квалификацию, зависимы от руководителя. Сотрудники с хозяйским типом мотивации отличаются высокой ответственностью и эффективностью, независимы, поэтому они способны работать автономно и возглавлять команду, осуществляющую внедрение инструментов «Бережливого производства». Сотрудники патриотического мотивационного типа ориентированы на участие в реализации общего дела, они убеждены в своей нужности для организации и готовы взять на себя дополнительную ответственность, поэтому им следует поручать руководство пилотными проектами реализации инструментов «Бережливого производства». Профессиональный тип сотрудников ценит в работе ее содержание и возможность проявить себя, предпочитает самостоятельность, достаточно быстро становится лучшим специалистом, поэтому им необходимо предоставить возможность решения нестандартных задач, требующих творческого подхода. Работники с инструментальным типом мотивации ориентированы на получение материального вознаграждения, поэтому им следует поручать работу с четко измеримым результатом. Диагностика мотивационного профиля может помочь сделать обоснованный выбор способов мотивации конкретных сотрудников и их команд.
Помимо мотивационного типа при построении системы мотивации следует учитывать и существенные различия между поколениями сотрудников. С этой целью целесообразно использовать теорию поколений Н. Хоува и У. Штрауса, в соответствии с которой для молодого специалиста поколения Y (1985-2000 г.р.) основными мотиваторами являются перспективы профессионального роста, карьера, обучение, непрерывные инновации; взрослые люди поколения X (1964-1984 г.р.) мотивированы на командную работу, взаимоподдержку, наставничество молодежи, карьерный рост и расширение деловых контактов; зрелые люди поколения BB (1943- 1963 г.р.) нуждаются в поддержке руководства, позитивных отношениях с коллегами. Данные различия в ценностях представителей различных поколений следует учитывать при формировании команд и их мотивации.
Построение системы мотивации персонала должно базироваться на следующих принципах:
- мотивация должна помогать решать тактические задачи организации по реализации концепции «Бережливого производства»;
- мотивация должна охватывать все категории работников;
- при выборе методов мотивации необходимо учитывать мотивационный тип и возраст сотрудников;
- мотивационная программа должна постоянно совершенствоваться.
Внедрение разработанной системы мотивации следует начать с пилотного проекта в одном из подразделений. На основе оценки полученных результатов разрабатываются Положение о мотивации персонала и корпоративные стандарты. Для оценки эффективности системы мотивации могут быть использованы такие показатели как текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников, производительность труда, экономический эффект от реализации программы мотивации.
Таким образом, построение и внедрение системы мотивации на принципах «Бережливого производства» с учетом российской деловой культуры позволит повысить эффективность материальной подсистемы производственной системы и обеспечит результативное внедрение ее инструментов в российских организациях.
Список литературы
1. Михненко П.А. Основы менеджмента [Электронный ресурс]: Учебный курс. Московский финансово- промышленный университет «Синергия». Центр развития электронного обучения МФПУ «Синергия», 2013. URL: http://free.megacampus.ru/xbookM0012/index.html?go=part-047*page.htm
2. Деннис П. Основы бережливого производства. Путеводитель по самой эффективной в мире системе производства. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – 224 с.