МЕТОДИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНТЕГРИРОВАННЫХ СИСТЕМ

   Внедрение методов стратегического планирования есть необходимое условие деятельности организации в условиях неопределенности и непостоянства. Сложные условия  среды скорее повлияют не на упразднение планирования как такового, а на ускорение изменений плановых показателей, постоянной адаптации плановой системы к условиям изменяющейся бизнес-среды.

   Обзор современной научной литературы, анализ действующей практики планирования свидетельствует о том, что стратегическое планирование становится одним из необходимых условий не только макроэкономического и регионального управления, но и управления на уровне хозяйствующих субъектов.

   Однако, именно на микроуровне возникают объективные трудности в реализации стратегии. Как правило, первоначальные этапы стратегического планирования: установление миссии организации, анализ и внешней и внутренней среды, формулировка стратегии не вызывают значительных трудностей.

   Проблемы возникают в процессе перевода стратегических планов в тактические планы и бюджеты, способов и приемов корректировки выбранных стратегических альтернатив в соответствии с изменениями среды, процессе реализации стратегии.

    Актуальным для хозяйствующих субъектов становится совершенствование методологии стратегического планирования. Основные аспекты методологии стратегического планирования потребительской кооперации, требующие в настоящее время осмысления и уточнения, касаются методологии стратегического планирования деятельности кооперативных организаций, выбравших для себя стратегию интеграции с субъектами внешней среды.

   Стратегическое планирование является одной  из приоритетных функций стратегического управления. Стратегическое планирование можно рассматривать как процесс осознанно формируемых на основе системного подхода, экономических законов, научных принципов долгосрочных и среднесрочных стратегических целей в виде концепций, программ и проектов, включающих механизмы реализации и корректировки планов с учетом изменений внешней среды и внутреннего потенциала организаций.

   Результатом стратегического планирования становятся следующие виды плановых документов: концепции, стратегические программы, стратегические проекты (Рисунок 1).

   Концепция – это научно-обоснованная система ожидаемых перспектив развития организации, важнейших целевых установок и приоритетов, достижение которых позволит сформировать долгосрочные конкурентные преимущества.

   Стратегическая программа – это планируемый комплекс социально-экономических, производственных, финансовых, организационно-хозяйственных и других мероприятий, направленных на достижение поставленных приоритетных целей.

   Стратегический проект – это система мероприятий, согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям, обеспечивающих достижение поставленных целей и задач наиболее эффективным способом.

   Основные аспекты методологии стратегического планирования, требующие уточнения, касаются вертикальной и горизонтальной интеграции стратегических планов, хозяйствующих субъектов, реализующих различные формы интегративных стратегий. Рассмотрим данные аспекты стратегического планирования деятельности хозяйствующих субъектов – участников агрокластера [6].

    Вертикальная интеграция представляет согласование, гармонизацию многоуровневой системы стратегических планов участников агрокластера и управляющей компании. Горизонтальная интеграция определяет технологию, последовательность процессов стратегического планирования для каждого участника кластера.

    Вертикальная интеграция стратегических планов. Агрокластер представляет собой сложную многоуровневую многоотраслевую систему, что оказывает значительное влияние на сложность разработки и успешной реализации стратегических планов. В результате стратегического планирования должна быть выработана не одна стратегия, а несколько стратегических планов – взаимоувязанных в сбалансированную систему (Рисунок 2).

Рис.2. Система стратегических планов агрокластера

   Дилемма вертикальной интеграции: как планировать «сверху вниз» или «снизу вверх»? По мнению большинства исследователей [1, 2, 5] данный процесс в диверсифицированной корпорации в большей степени направлен «сверху вниз», чем наоборот, то есть применительно к интегрированной системе стратегические планы организаций-участников должны основываться на стратегических планах кластера.

   Однако если участники агрокластера обладают значительной хозяйственно-финансовой самостоятельностью и условия их деятельности отличаются разнообразием внутреннего потенциала и факторов внешней среды, то вполне возможен процесс создания стратегии интегрированной организации как совокупности стратегий участников кластера.

   Если реализуется первый вариант вертикальной координации стратегических планов, то возникают основания для дихотомии – разделения процесса стратегического планирования на формулирование стратегии и ее осуществление. Первое – прерогатива управляющей компании, второе – обязанность участников кластера. В условиях стабильной и несложной среды такое разделение не представляется значительной преградой в реализации стратегии.

   Однако усложнение внешней среды, высокий уровень неопределенности, быстрая, порой противоречивая смена факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, приводит к тому, что стратегию необходимо постоянно корректировать. Для своевременной и правильной корректировки стратегических планов нужна как можно полная и корректная информация.

   Высшее руководство сложных многоуровневых структур не обладает всей необходимой информацией, позволяющей сформулировать разумную стратегию подразделений. Как отмечает М. Крозье, проблема этих структур – в том, что право формулировать стратегию концентрируется слишком далеко от мест, в которых концентрируется необходимая для этого информация [3, 4].

    Соответственно разработка стратегии должна осуществляться в хозяйствующих субъектах, там, где она реализуется, чтобы иметь возможность своевременно переформулировать, скорректировать стратегию с учетом полной (насколько это возможно) информации. Вместе с тем агрокластер – не простой конгломерат автономных организаций и стратегические планы интегрированной системы – это нечто большее, чем сумма планов отдельных предприятий.

   Общими для интегрированной системы должны стать миссия, основные цели, задачи и  направления развития, конкретные хозяйственные ориентиры (индикаторы) развития, к которым должны стремиться хозяйствующие субъекты – участники кластера.

   Поэтому необходимо определить роль участников кластера и управляющей компании в формировании стратегических планов и представить технологический процесс гармонизации стратегий от уровня к уровню, выстраивание так называемой стратегической пирамиды интегрированной организации.

   По нашему мнению, в современных условиях в сферу компетенции управляющей компании, помимо определения общей стратегии развития системы, должны входить задачи научно-методического и организационного сопровождения.

  Кроме того, требует уточнения содержательная разработка стратегических планов (Рисунок 3).

   Разработка стратегии исходя из представленной роли управляющей компании в стратегическом развитии интегрированной системы и повышения самостоятельности хозяйствующих субъектов – участников кластера происходит на следующих этапах.

   Первый этап – концептуальный. Организации  – участники кластера  самостоятельно определяют концепцию своего развития. Полная, насколько это возможно, информация позволяет им выбрать оптимальные стратегические альтернативы развития. На основе данных концепций формируется концепция развития интегрированной системы.

   Второй этап – программный. Концепция, помимо качественных стратегий, содержит и конкретные показатели развития. Данные индикаторы учитываются хозяйствующими субъектами при формировании целевых стратегических программ, направления которых (отраслевые, функциональные) определяются конкретными условиями деятельности.

   Третий этап – проектный. На основе концепции развития, приоритетных целевых программ участники агрокластера самостоятельно разрабатывают и утверждают конкретные стратегические проекты (планы). В них происходит детализация поставленных целей и задач, определяются механизмы реализации стратегических планов.  Данные  планы,  во-первых,  основа  для  разработки  оперативных,  текущих  планов  развития хозяйствующих субъектов. С другой стороны, они формируют консолидированный стратегический план развития всей интегрированной системы.

   Таким образом, особенно важно эффективное взаимодействие организаций – участников кластера и управляющей компании на первых этапах  стратегического планирования при выработке концепции и приоритетных целевых программ развития. Несмотря на самостоятельность организаций в процессе формирования стратегических планов, управляющая компания в пределах наделяемых полномочий может осуществлять координацию стратегических планов интегрированной системы, регулирование и контроль в общекорпоративных интересах. Предложенный процесс выстраивания и гармонизации стратегических планов в целом по системе агрокластера может оказаться длительным по времени, требующим многочисленных согласований, постоянных пересмотров различных видов стратегических документов. Тем не менее, только тогда можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию эффективной стратегии.

   Таким образом, планирование деятельности интегрированных организаций, несмотря на возрастающую неопределенность и сложность  внешней среды, остается одной из главных функций управления. Грамотно организованное стратегическое планирование, обеспечивающее горизонтальную и вертикальную интеграцию планов, позволит хозяйствующим субъектам системы выбрать верные направления развития с учетом конъюнктуры рынка, гармонизировать интересы участников кластера и управляющей компании.

Список литературы

1.     Ансофф, И. Стратегическое управление: пер. с англ. под ред. Е.И. Евенко. – М.: Экономика, 2005. – 519 с.

2.     Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006. – 416 с.

3.     Минцберг, Г. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения: пер. с англ. под общ. ред. Ю. Н. Каптуревскрого. – СПб.: Питер, 2006. – 684 с.

4.     Минцберг, Г. Школы стратегий: Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегий менеджмента: пер. с англ. Д. Раевской. – СПб.: Питер, 2000. – 331 с.

5.     Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент, концепции и ситуации: учеб. : пер. с англ / А. А. Томпсон, Дж Стрикленд. — 9-е изд. – М. : ИНФРА-М. – 2000. – 412 с.

6.     Намханова М.В. Стратегическое планирование в потребительской кооперации. – Новосибирск, 2012. – 182 с.