06 января 2016г.
В современных условиях экономики, существует ряд ограничений на использование стратегического определения.
Во-первых, стратегическое развитие уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегической реализации и описание их желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.
Во-вторых, стратегическое развитие не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое развитие — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора реализации, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации производства предприятия.
Однако в целом на практике стратегическое развитие, это:
1. симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
2. высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
3. активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процессы стратегического планирования. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательному исполнению в любых условиях.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.
В-пятых, при осуществлении разработанной стратегии зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. При этом в случае стратегического стратегия процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения.
В стратегическом реализации организацией большую роль играют правила, которые, также как и реализации, определяют функционирование компании, но в отличии от реализации в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие - достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции.
Процедура в отличия от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.
Способ разработки и реализации стратегии предприятия зависит от ее вида. Например, рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе реализации стратегии предприятия, которые отражают из нескольких элементов:- продукт; - рынок;- отрасль; - положение предприятия внутри отрасли; - технология.
Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. В отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые реализации концентрированного роста. Сюда попадают те реализации, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции, этот тип реализации требует для реализации больших маркетинговых усилий;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие реализации бизнеса, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. В этом случае, предприятие может осуществлять интегрированного роста как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Предприятие может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Более того, поставки как центр расходов для предприятия могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
Наоборот, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются реализации диверсифицированного роста. Эти реализации реализуются в том случае, когда предприятие дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор реализации диверсифицированного роста:
- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
- могут быть сокращены потери от налогов;
- может быть облегчен выход на мировые рынки;
- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями предприятия диверсифицированного роста являются следующие:
- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной реализации предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной реализации является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Четвёртым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются реализации сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для предприятия. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же реализации развития предприятия, как и рассмотренные реализации роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные реализации обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай реализации сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;
- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
- стратегия сокращения заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации сокращения;
- стратегия сокращения расходов достаточно близка к реализации сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Предприятие может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.
Таким образом, особенности разработки стратегической реализации играют первостепенную роль в осуществлении деятельности какой-либо организации.
Список литературы
1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.:Центр экономики и маркетинга, 2005. – 208 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Прогресс, 2010 – 519 с.
3. Антикризисное управление / под. ред. Короткова Э.М. – М.: ИНФРА-М, 2007. –354.
4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. 160 с.
5. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2006.
6. Тинасилов М.Д. /Инновационная экономика в странах Центральной Азии. Алматы 2012 с 125.
