МОДЕЛИРОВАНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ТРАЕКТОРИЙ ЛИЧНОСТНОГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

В настоящее время вопросам непрерывного развития профессиональных и личностных компетенций граждан России уделяется все большее внимание.
В Указе Президента РФ от 07.05.2018 N 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года» одной из ключевых задач названо формирование системы непрерывного обновления работающими гражданами своих профессиональных знаний и приобретения ими новых профессиональных навыков.1

 Таким образом, непрерывное профессиональное развитие декларируется в качестве одного из основных принципов эффективного функционирования организаций в любом из секторов экономики и управления в современном мире.
Создание действенных систем непрерывного профессионального развития сотрудников инициируется, организуется и контролируется управленческим звеном организаций, что выводит на первый план необходимость решения проблемы соответствия личностно-профессионального профиля руководителей вызовам не только современной действительности, но и требованиям завтрашнего дня.
Личностно-профессиональный профиль (ЛПП) руководителя представляет собой совокупность базовых и специальных управленческих компетенций, находящихся на определенном уровне развития, представляя, таким образом, абрис степени реализации установленной модели компетенций (рисунок 1).


 1 Указ Президента РФ от 07.05.2018 N 204 (ред. от 19.07.2018) "О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года"//http://www.consultant.ru



Процесс достижения максимально возможной в данных условиях степени соответствия индивидуального ЛПП руководителя заданной модели компетенций представляет собой траекторию его личностного и профессионального развития.

Моделирование (построение модели) индивидуальной траектории развития основано в первую очередь на выявлении отклонений состава и уровня развития компетенций руководителей от требуемых параметров.

Известно, что успех любой профессиональной деятельности зависит от уровня развития двух видов компетенций – специальных (обозначены на рисунке СК) и базовых (обозначены на рисунке БК).

К специальным компетенциям управленческой деятельности, на наш взгляд, относятся умения эффективно реализовывать такие функции, как планирование, организация, мотивация и контроль.

В блок базовых компетенций руководителей целесообразно включить умение критически мыслить, умение коммуницировать, умение коллаборировать, умение формировать эффективные команды.

Указанные компетенции можно условно назвать стратегическими компетенциями.

В то же время, следует учитывать, что каждая из стратегических компетенций, специальных или базовых, состоит в свою очередь из ряда компетенций операционных (шифры операционных компетенций могут выглядеть следующим образом Об К – операционная компетенция базового блока, Ос К – операционная компетенция специального блока).

Так, например, умение планировать обеспечивается такими умениями, как умение преадаптивно мыслить, умение ставить цели; умение организовывать деятельность других – умениями ставить задачи и контролировать процесс их исполнения, формировать и распределять функционалы и т.д.

Уровень развития  каждой из операционных компетенций может  быть определена соответствующими индикаторами (таблица 1).

Таблица 1 – Шаблон оценки операционной компетенции (на примере Ос К)

Исходным материалом для моделирования индивидуальной траектории личностного и профессионального развития руководителя являются модель компетенций как ориентир, с одной стороны, и поведенческие индикаторы компетенций, позволяющие определить уровень их развития, с другой.

В данном случае, для оценки Ос К - Умение концентрироваться на задаче, в качестве индикаторов были выбраны реакция на задачу, вовлеченность в работу над задачей при наличии/отсутствии четких инструкций и алгоритмов ее решения, заинтересованность в достижении результата при отсутствии «видимой» личной выгоды, активность сотрудника при устранении сбоев в бизнес-процессах, активность сотрудника в поиске эффективных путей решения задачи.

Анализ поведенческих индикаторов Ос К - Умение концентрироваться на задаче, позволяет определить, какую позицию в данный момент занимает сотрудник в организации, а также определить уровень развития данной компетенции.

В зависимости от отношения к процессу реализации компетенции, сотрудник может занимать одну из позиций – негативист, шифтер (от англ. Shift – перекладывать), пассивный исполнитель, рядовой исполнитель, инициативный исполнитель, лидер.

Позиция негативиста может быть описана выражением «Мне это не надо».

На этом уровне сотрудник отказывается выполнять задачу, если не видит личную выгоду в первом приближении. Последствия невыполнения задачи для организации в целом его не интересуют. Уровень развития компетенции в данном случает определяется как «практически отсутствующий» (= 0 баллов, 0%).

Позиция шифтера характеризуется стремлением найти любого другого исполнителя задачи.

На этом уровне сотрудник осознает последствия невыполнения задачи для организации в целом, но, если не видит личную выгоду в первом приближении, всеми силами пытается переложить ее выполнение на любого другого, независимо от уровня компетентности последнего. Уровень развития компетенции в данном случает определяется как «низкий» (=0,5 балла, 12,5 %).

На позиции «пассивного исполнителя» сотрудник работает над задачей, только при условии постоянного контроля и негативного стимулирования. Уровень развития компетенции чуть ниже среднего, что оценивается в 1 балл (25%).

«Рядовые исполнители» работают над задачей, опираясь на четкие инструкции и используя отлаженные бизнес-процессы. Если в системе бизнес-процессов происходит сбой, они не пытаются устранить его самостоятельно, обращаются за помощью или прекращают работу. Такая позиция демонстрирует средний уровень развития компетенции (2 балла, 50%).

На уровне «инициативных исполнителей» реализуется уровень развития компетенции чуть выше среднего (3 балла, 75%). Сотрудники работают над задачей, идентифицируя ее значимость для организации с собственной стратегической выгодой; способны ограничиться только целевым ориентиром, внося необходимые изменения в бизнес-процессы.

Высокий уровень развития компетенции (4 балла, 100%) – это уровень лидеров. Лидеры работают над задачей, не отделяя себя от организации; вкладывают собственные ресурсы (временные, энергетические, материальные) для достижения результата; в случае необходимости создают новые бизнес- процессы; демонстрируют готовность разрабатывать новые эффективные пути решения задачи, опираясь на собственную интуицию используя креативное мышление.

Определив уровень развития каждой операционной компетенции в комплексе компетенции стратегической, можно достаточно точно определить исходную точку моделирования индивидуальной траектории личностного и профессионального развития руководителя.