02 апреля 2016г.
Мотивация персонала представляет собой проблему, возникшую одновременно с совместной людской деятельностью. Вместе с тем, мотивация кадров является одним из основных вопросов современного менеджмента.
Сегодня трудовая активность кадров не поддерживается на должном уровне постоянным повышением уровня оплаты труда. Применение данного метода полезно, когда нужно достичь кратковременного подъема производительности труда. В конечном итоге персонал привыкает к этому виду воздействия. При достижении определенного уровня материального удовлетворения, доминирующими могут стать другие потребности, которыми будет определяться трудовая деятельность человека [1, с. 125].
По степени выраженности различных мотивов и потребностей работники организации существенно различаются. Поэтому руководителю, цель которого – повышение производительности и качества трудовой деятельности, нужно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею. Бесспорно, что кратковременные успехи могут быть достигнуты при жесткой эксплуатации, давлении на работников, но при этом эффективность работы снизится. Организации, в которых есть правильный подход к мотивации, стремятся согласовывать личные мотивы своих работников с целями бизнеса.
Существующие виды доплат, устанавливаемые к должностным окладам работников предприятий: за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником; за работу в вечерние и ночные часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; за руководство подразделением; за сверхурочную работу; за работу в выходные и праздничные дни.
Премирование работников предприятий осуществляется ежемесячно. Цель премирования – поощрить качественное и своевременное исполнение трудовых обязанностей, инициативность и предприимчивость в труде.
Обязательные условия премирования работника:
1. успешная работа подразделения в течение периода премирования, исполнение установленных подразделению показателей и планов деятельности;
2. безупречное исполнение трудовых обязанностей, в том числе:
- своевременное и качественное исполнение всех служебных поручений; отсутствие нарушений трудовой и исполнительской дисциплины, замечаний вышестоящих руководителей, руководителя структурного подразделения;
- отсутствие неснятых дисциплинарных взысканий, соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне; соблюдение норм профессиональной этики;
- отсутствие обоснованных жалоб на работу работника; отсутствие убытков, причиненных работником предприятию и не возмещенных в полном размере;
- соблюдение требований по технике безопасности и правил пожарной безопасности; отсутствие иных фактов, свидетельствующих о ненадлежащем поведении работника по отношению к предприятию.
При невыполнении какого-либо из указанных выше условий премии работникам не выплачивается.
Для получения нужного эффекта нужно изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального и нематериального стимулирования:
- по материальной мотивации кадров – можно разработать систему переменных выплат, то есть систему показателей, которой измеряется эффективность (результативность) команды, процесса (функции) или отдельных работников в соответствии с заранее заданными критериями;
- по нематериальной мотивации кадров – разработать систему дополнительных льгот и нематериального вознаграждения.
Для достижения эффективности компании цели отдельных подразделений и сотрудников должны быть согласованы со стратегическими целями компании. Построение системы целей (KPI) компании, подразделений и сотрудников повышает прозрачность системы управления, демонстрирует личный вклад сотрудника в достижение целей компании, усиливает мотивацию [2, с. 10]. Чтобы построить систему эффективного премирования полезно определить 3 – 5 показателей по каждой должности или подразделению на определенный период времени (как правило, 1 – 5 лет). Такие показатели называются ключевыми показателями эффективности (или KPI) и являются ключевыми характеристиками деятельности в количественном выражении. Для того, чтобы сформировать оценочные листы сотрудников с применением KPI, необходимо, чтобы были установлены веса показателей, сформированы их плановые значения.
Как правило, выбирает и определяет ключевые показатели высшее руководство организации. Кроме того, руководству предприятия необходимо определить удельный вес KPI в структуре премии. Зачастую наибольший процент получает наиболее приоритетный показатель.
Объединение KPI в систему сбалансированных показателей определяется несколькими условиями, прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить производственное подразделение, структурное подразделение, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного подразделения. Это сужает список KPI и оставляет только те показатели, которые важны для оценки.
Позитивный эффект внедрения системы KPI обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании.
Вот несколько типичных ошибок, вследствие которых эффективность системы может быть снижена:
- размытость целей, которые поставлены сотруднику;
- цели не соответствуют принципу SMART. Зачастую в организациях ставятся цели, не соответствующие одному или нескольким условиям SMART: они недостижимые, нерелевантные (сотрудник не влияет на их выполнение), эти цели невозможно измерить, для выполнения целей ставятся нереальные сроки;
- отсутствует статистика или динамика измеряемых показателей;
- при достижении сотрудником целей, выполнении задач отсутствует поддержка руководителя;
- отсутствует диалог с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI;
- формальное проведение оценки по результатам либо субъективизм руководителя;
- руководство не выполняет свои обязательства по вознаграждению;
- разработанные цели и KPI в дальнейшем не пересматриваются.
Прежде всего, на предприятии должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению изменений в систему мотивации персонала. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. В состав данной группы должны войти: руководитель предприятия; заместитель руководителя предприятия; руководитель финансово-экономического управления; руководитель управления маркетинга и рекламы; руководитель службы управления персоналом; два - три специалиста (наиболее «продвинутые»).
Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений на предприятии. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, изменение корпоративной культуры, повышение мотивированности, клиентоориентированности, благоприятный социально- психологический климат.
Очевидно, что для руководства данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов предприятия.
На основе итогов внешнего и внутреннего анализа искомое значение среднего базового оклада для данной должности формируется в виде оптимального варианта. Например, если предприятием для своих руководителей выбирается рыночная позиция, уровень которой – среднее значение, то ее денежные выражения для каждой должности управленцев будут составлять контрольное значение вилки окладов.
Как правило, минимум значения вилки окладов формируется как 0,8 контрольного значения, а максимум – как 1,2 контрольного значения. Таким образом, для каждой типовой должности формируется вилка. Соответственно, у руководства предприятия появляется возможность по результатам целевой оценки или регулярной аттестации как повысить сотрудника в должности, так и увеличить ему базовый оклад в пределах вилки.
Реализация предложенных рекомендаций позволит совершенствовать систему материального стимулирования персонала предприятия, сформировать благоприятный социально-психологический климат, повысить производительность труда и, как следствие, повысить эффективность работы организации.
Список литературы
1. Кибанов А.Я. Мотивация и поощрение кадров / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. – М.: Инфра-М, 2009. – 511 с.
2. Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11
