ТРАНСФОРМАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА

   Характерными чертами процесса глобализации экономики являются углубление интернационализации производства, капитала и фондового рынка; увеличение масштабов международной миграции рабочей силы; усиление интернационализации обмена товарами и услугами на основе углубления международного разделения труда; формирование всемирной материальной, информационной и организационно-экономической инфраструктуры, обеспечивающей осуществление международного сотрудничества. Глобализация, способствуя повышению удовлетворенности потребителя, росту эффективности организаций, вместе с тем усиливает взаимосвязь и взаимозависимость национальных экономик, что обуславливает глобальный характер финансово- экономических кризисов и возможность политического давления со стороны стран с более развитой экономикой. Наличие глобального рынка технологий, рабочей силы, сырьевых ресурсов, финансового капитала приводит к тому, что проблема достижения эффективности и конкурентоспособности организаций приобретает совершенно иное содержание и значение.

   Неподготовленность руководителей отечественных предприятий к функционированию в таких условиях может привести организацию к экономическому кризису, суть которого заключается в возникновении противоречия между факторами деловой среды и реализуемой стратегией. Преодолеть кризис можно, либо меняя внешние условия, что сопряжено с большими трудностями политического характера, и вряд ли по силам отдельно взятой организации, либо изменив поведение самой организации. Реализовать второй путь призвано антикризисное управление. Оно способно и должно предварять или смягчать кризисы, удерживать предприятие в режиме выживания и постепенно переводить в состояние устойчивого функционирования. Для того чтобы не допустить возникновения и развития кризисного состояния, требуется устранить его причины, изменив всю линию поведения организации, т.е. пересмотреть его стратегию.

   Анализ отечественных и зарубежных литературных источников показал, что вопросы формирования стратегии организации, оказавшейся в кризисе, в наибольшей степени проработаны на корпоративном уровне с точки зрения балансирования бизнес–портфеля. Вместе с тем, по мнению Б. Карлоффа, «формирование функциональных стратегий – неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности» [5].

   Существующие решения проблемы разработки  функциональных стратегий, к которым относится производственная стратегия, не принимают во внимание специфику кризисного состояния организации, связанную со стадией ее развития. В связи с этим возникает необходимость получения более четкого представления о причинах, механизме развития кризисного состояния организации, а также о путях выхода из сложившейся ситуации, факторах, воздействующих на принятие стратегических решений в сфере производства и, в конечном итоге, об их экономических последствиях.

    Производственная стратегия представляет собой совокупность организационных, технологических и ресурсных решений, поддерживающих реализацию конкурентной стратегии[1]. В свою очередь она определяет планирование производственных мощностей, изменение технологии, схемы запуска в производства новой продукции, степень автоматизации технологических процессов и т.п. В Табл.1 приведено описание конкурентных стратегий организации с учетом типа конкуренции, вида конкурентного рынка, а также степени глобализации отрасли. Организация и поддержание ритмичной работы производственной системы обеспечивает организации такие конкурентные преимущества, как лидерство на основе низких издержек, гарантированное время доставки заказов, индивидуализацию изделий по требованиям заказчиков, гибкое регулирование объемов производства, расширение сервисных услуг [2]. Известные модели производственной стратегии сосредотачивают внимание на эффективном использовании потенциала, внешних возможностей и сильных сторон или ориентированы на заимствование лучших практик и внедрение микрологистических производственных систем [3].

Таблица 1 Классификация конкурентных стратегий организаций

   В модели жизненного цикла организации И. Адизеса [4] выделено 10 стадий, характеризующих приоритеты управления. На стадии «Младенчество» основной задачей является разработка и реализация новой технологии, поэтому ключевым элементом производственной стратегии должна быть технологическая составляющая (стратегия сосредоточения на процессе). Возникновение кризиса на данной стадии может быть вызвано тем, что предприниматель, ослепленный заманчивостью инновации, не уделяет достаточного внимания анализу рынка.

   На стадии быстрого роста («Давай-давай») происходит неконтролируемый быстрый рост объемов продаж при невысоком качестве и неудовлетворительном послепродажном обслуживании за счет реализации производственного потенциала. Провоцируют многочисленные кризисные ситуации отсутствие систем, формальных структур и правил. В таких условиях для предотвращения кризиса требуется использовать производственные возможности для повышения качества бизнес-процессов и наращивать  производственные мощности для успешного функционирования в будущем.

   На стадии «Юность» акцент смещается на системы, структуру и правила. Производственные организации должны обеспечить внутреннюю интеграцию производства со всеми функциональными подсистемами для повышения эффективности бизнес-процессов, от которых зависит повышение полезности производимой продукции. Организации, осуществившие переход на стадию «Расцвет» должны попытаться сохранить данное положение как можно дольше за счет повышения технологической гибкости. На этапах, предшествовавших

«Расцвету» («Давай-давай» и «Юность») организация накопила уже достаточный опыт эффективного осуществления бизнес-процесса производства совместно со всеми участниками системы создания стоимости. Опытные знания, как правило, являются неформализованными, следовательно, одной из основных задач на этапе

«Расцвета» становится формализация и институционализация знаний и их распространение в организации. Для этого необходимо обеспечить внутреннюю интеграцию на основе построения эффективных производственных структур и систем обучения производственного персонала. Внешнюю интеграцию (связь организации с внешней средой) обеспечивает созданная сеть партнеров и дочерних организаций. Подобная децентрализация стимулирует предпринимательство и не допускает наступления упадка.

    На стадии «Закат» происходит стабилизация достигнутых результатов за счет внедрения локальных инноваций, обеспечивающих диверсификацию производства для снижения рисков. Модель производственной стратегии существенным образом не изменяется, а ключевым элементом является ресурсный потенциал. Дальнейшие стадии организационного развития («Аристократизм», «Ранний бюрократизм», «Бюрократизм» и «Смерть») связаны с обеспечением заданного уровня рентабельности производства для выживания организации. Основными задачами в сфере производства становятся минимизация издержек, соблюдение норм и стандартов. При этом не растет производственный потенциал, не изменяются технологии, не внедряются инновации, что ведет к сокращению и прекращению деятельности.

    Таким образом, для предотвращения кризисных ситуаций и обеспечения долговременного эффективного функционирования организации необходимо обеспечить непрерывную реализацию организационных, технологических и продуктовых инноваций. При этом ключевым элементом производственной стратегии должны стать инновационные решения, связанные с трансформацией бизнес-модели и эффективной реализацией экономического потенциала всех участников процесса создания стоимости.

Список литературы

1.     Чейз Р.Б., Эквилайн Н. Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент. М.: Вильямс, 2001. – 704 с.

2.     Наймарк Ю.Ю. Логистика производственных процессов: Монография. – М.: ГУУ, 2003. – 153 с.

3.     Логистика производства. Теория и практика: учебник для магистров / В.А. Волочиенко, Р.В. Серышев. М.: Изд-во Юрайт, 2014. – 454 с.

4.     Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2007. – 294 с.

5.     Карлофф Б. Деловая стратегия. Концепция, содержание, символы. М.: Экономика, 1993. – 368 с.