02 апреля 2016г.
Современное состояние российской экономики требует поиска новых инструментов развития предприятий. Среди многообразия этих инструментов можно выделить внешнюю консультационную поддержку. На сегодняшний день в нашей стране в указанной отрасли наблюдается определенное снижение динамики. Это вызвано прежде всего сокращением консалтинговых бюджетов клиентских организаций [7]. Динамика этого рынка достаточно слабопредсказуема. Если можно предполагать, как в ближайшее время будет развиваться IT- консалтинг или финансовый консалтинг, то предсказать, как будет развиваться стратегический или OD- консалтинг – практически невозможно. И более того, успешные подходы одних консультационных фирм в оказании услуг тяжело воспроизводятся другими. Консалтинговые фирмы испытывают серьезные затруднения в своем позиционировании на рынке [3, с.25].
Вот именно в сложности, многоаспектности методологии и заключается, по нашему мнению, одна из главных проблем развития рынка консультационных услуг. Не выработано универсальных подходов по развитию консультационные методов, и консультационные методы многих сегментов сильно личностно- ориентированы, а значит, трудно воспроизводятся. По факту появляется множество стандартов и мнений относительно эффективности консалтинга. Таким образом, формируется проблема методологической нестройности, чему и посвящена данная статья.
Первые вопросы методологии – это базовые определения и классификация понятий. Не вдаваясь в рассмотрение понятия консалтинг, в данной статье уделим особое внимание классификации консультационной деятельности (с точки зрения предложения услуг), на основании чего сформулируем цель – определить затруднения в классификации практической консультационной деятельности с точки зрения клиента, а точнее, с точки зрения продаж услуг консалтинга. При этом сузим рассмотрение до рынка услуг индивидуальных консультантов. Хотя для многопрофильных консультационных фирм большинство последующих утверждений также уместно.
Теме классификации консультационной деятельности посвящены работы множества исследователей и практиков-консультантов (Кубр М., Пригожин А.И., Хайниш С.В. и многие другие), однако на практике, среди многообразия потребителей консультационных услуг, они малоизвестны [1][4][5][6]. Прежде всего потому, что практический консалтинг в глазах клиента рождает иллюзию легкости и очевидности реализуемых действий. И потребитель не стремится ознакомиться с теорией, пользуется своим обыденным пониманием.
Клиент в консалтинге является «альфой и омегой». Он является носителем проблем и задач, формирует спрос, взаимодействует с консультантом, оценивает и оплачивает работу. С точки зрения этого утверждения именно клиент должен наполнять понятие «эффективность» содержимым, а также давать основания для сегментации услуг. Но клиент определяет результат чаще всего формально. Результат, в свою очередь, зависит не только от консультанта, но и от, например, резко изменившейся ситуации на рынке. Например, автор данной статьи консультировал предприятия в кризисный 1998 год. Для некоторых предприятий это был катастрофический период. Но некоторые предприятия-клиенты получили большие возможности для развития и воспользовались ими. Как выделить вклад консультанта? Успех в значительной степени определился благоприятной конъюнктурой. Но были другие, формально похожие конкуренты, которые не смогли получить такого развития в этих условиях. Таким образом очевидно, что консультант до известных событий повышал внутренний потенциал предприятия, его способность быстро воспользоваться возможностями, расширить производство. Все это ведет к сложности измерения эффективности работы консультанта. Аналогично различные авторы выделяют аргументы: «лаговый» (когда эффект формируется через значительный период времени), «неколичественности и нематериальности результата» (это ситуации, когда предмет работы тяжело выразить в финансовых или даже количественных формах). Указанные и другие обстоятельства часто рассматриваются в консалтинговой литературе [2, c.13-19]. Таким образом можно утверждать, что вопрос «оценки эффективности клиентом» иногда приходится выносить за скобки рассмотрения. Это отдельная исследовательская тема. В данной статье сделаем попытку рассмотреть эффективность предлагаемых услуг по внешним «предлагаемым на рынке» формам.
Если отодвинуть тему оценки эффективности услуг клиентом, то появляется тема эффективного профиля консультанта. Возникает вопрос, «каким профилем (знаний, навыков, практических методов, опыта) должен обладать консультант?». Консультант, опять же, должен соответствовать потребностям клиента. Клиент, сталкиваясь с проблемой (или решая задачу), проходит следующие очевидные этапы приложения усилий в ее разрешении:
1) пытается не обращать внимания на проблему или задачу,
2) пытается решить проблему собственными «регулярными» силами,
3) прилагает дополнительные усилия (максимизирует доступные) по решению проблемы,
4) привлекает внешние ресурсы для решения проблемы (просто отдает «на исполнение» на сторону, по сути прямой аутсорсинг),
5) участвует вместе с внешним специалистом (консультантом) в решении проблемы (тут несколько форм соучастия),
6) получает (теоретическую, методическую, идейно-концептуальную и пр.) помощь от внешнего консультанта по поводу решения вопроса (тут также множество форм).
По сути, принимая эту логику, можно говорить о консалтинге начиная с 4го этапа. Если рассматривать указанные выше этапы в развитии, то очевидно, что к окончанию списка предложение услуг становится более фундаментальным, более «теоретичным». Тут также важно отметить, что относительно этапов 4-5-6 у разных исследователей вопроса существует некоторое количество более подробных классификаций консультационной деятельности, сквозь призму разных аспектов [1, с.42]. Из указанных выше этапов также очевидно, что консультанты-специалисты в методическом аспекте являются наиболее «простыми» видами консультантов. Если вообще можно говорить о «простом» консультировании. А значит, на не развитых, условно новых сегментах рынка (например, географических), первый спрос традиционно формируется по отношению к консультантам- специалистам. Клиент, исчерпав свои внутренние возможности в решении проблемы, ожидает, что кто-то придет и за деньги (а лучше бесплатно) решит его вопрос.
Далее, если рассматривать вопрос степени участия консультанта в решении проблем консультанта, то в теории консалтинга сформулировано несколько взглядов на вопрос. В частности, Г. и Р. Липпиты еще в 1978 году описали 8 ролей консультанта, по степени вовлечения (активности) в решение проблем [8]. В практической деятельности, рассматривая «формы участия консультанта в проекте», точнее, рассматривая предлагаемые виды консультационных услуг, можно отметить возникновение несколько важных особенностей. Далее рассмотрим две из них.
1. Неопределенность понятия «консультант» с точки зрения продаж услуг. Применить слово «консультант» в практике общения с новым клиентом часто затруднительно. В быту, среди неосведомленных клиентов это понятие прочно ассоциируется с продавцами и менеджерами-консультантами. А на предприятиях рядом с руководителями чаще появляются не консультанты, а тренеры, бизнес-тренеры, стартаперы, коучи и прочие, часто по своей деятельности сомнительные персонажи. Термин «тренинг» из варианта обучающей программы фактически превратился в фетиш. Отброшено огромное многообразие практических развивающих программ. Но тема тренингов и развивающих программ выходит за рамки данной работы. Не редко внешний консультант, являясь по своей сути консультантом, сознательно «прикрывается» названием «бизнес-тренер».
2. Неопределенность понятия «практичность» консультанта. Продавая свои услуги, сравнивая себя с другими консультантами или разными «помощниками для бизнеса», консультанты активно аргументируют, что именно их предлагаемые услуги имеют наиболее практический характер, но нередко подразумевают под этим разную суть.
Формально тема «практичности» консультанта близка к теме «противостояния» дженералистов (универсалов) и специалистов (экспертов). Это известная тема в консалтинге, основная ее суть: обе стороны обвиняют друг друга в том, что их оппоненты не являются истинными консультантами [5, с.107]. Специалисты утверждают, что консультировать можно, обладая только точными знаниями в конкретной области. Например, в информационных технологиях. Только в том случае, если консультант знает точный ответ на вопрос, только в этом случае он может помогать клиенту. Дженералистов они могут считать неконкретными, не точными в формулировках людьми, продающими пустые слова. В свою очередь универсалы показывают ограниченность специалистов. Они обвиняют специалистов в штамповании одинаковых подходов для совершенно разных условий, обвиняют специалистов в скоропалительных, типовых решениях на все случаи. Они часто обвиняют специалистов в краткосрочности решений, в технократичности, в неучете человеческого фактора. Еще один упрек к специалистам – их узкое ролевое определение по отношению к клиенту. Они часто ставят себя в позицию гуру, тяжело терпят критику клиента, что вызывает дискомфорт у клиента, особенно у российского. Методология их чаще ограничена. Иногда используется нарицательное «КОМ» – консультант одного метода [5, с.205]. Это когда специалист вам может много рассказать о разных теориях и методологиях, но подход, метод будет один, на все ситуации. По мнению дженералистов, такие КОМы часто наносят вред клиенту, и более того, портят имидж консультирования как отрасли, портят клиентское поле. В идеале, конечно, консультант должен быть и универсалом и специалистом, но это невозможно. Это известная T-образная проблема консалтинга. Для практики консультационных проектов разрешение этого противостояния очевидно – в случае комплексных проектов они должны работать в команде. Хотя неопытный, в смысле командной работы, специалист обычно возмущается работой универсала.
Если возвращаться к проблеме «практичности» консультанта в продажах услуг, то акцент смещается от используемых в действительности методов к образу, который предлагает и реализует консультант на рынке, при первом общении, во время интейка. Активно используя понятие «практичность» при продажах услуг разные консультанты вкладывают в этот термин разное наполнение. Выделим два крайних образа. Оба образа взяты из многолетних наблюдений автора статьи. Один образ условно назовем «стартаперы», другой образ условно – «методисты». Представители обоих образов могут быть достаточно успешными и могут иметь за плечами многолетний опыт работы на рынке b2b в России и за рубежом. Но данное наблюдение более соответствует российским реалиям. Рассмотрим далее оба образа подробнее.
Название «стартапер» (от start-up) дано условно, от тяги этой категории к новым модным терминам. Собственно к старт-апам они не всегда имеют отношение. «Стартаперами» тут названы просто потому, что сегодня стартап – популярный термин, формально поглотивший сегодня многие другие понятия. А.И. Пригожин использует близкий термин «фетишизированный спрос» [5, с.209]. Как правило, они имеют две основные следующие особенности.
1. «Стартаперы» в прошлом работали в относительно большом, с первого взгляда, количестве организаций и проектов. Чаще всего это запуск новых бизнесов, участие в командах по запуску в производство или выходу на рынок кого-то и куда-то. Чаще всего проекты широкоразрекламированные, но внутренняя история их развития малоизвестна. То есть малоизвестно, как действительно разрабатывался проект, что действительно методологически нового. Часто внутренняя история этих проектов прячется за некоторыми известными личностями-предпринимателями или названиями крупных корпораций. Например, «работал в команде Иванова» или «запускал десятки проектов в группе компаний ххх-строй-авто-трейд-нано». Роль в этих проектах обычно: «зам директора», «руководитель проекта», «участник команды разработчиков», «бизнес-тренер» и т.п. Они активно могут претендовать на имущественную долю в консультируемом бизнесе, вступая даже в различные коммерческие отношения с клиентом. Нередко может выясниться, что их участие в громких проектах обусловлено родственными или лично-дружескими связями. Другими словами, они имеют формально большой и многообразный опыт, но этот опыт может быть подвергнут сомнению с точки зрения накопления консультационных навыков.
2. «Стартаперы» хорошо воодушевляют клиента на сотрудничество, но к содержательной работе по проектам переходят с определенными затруднениями. Такой консультант «владеет» большим количеством популярных теорий. Он в курсе последних публикаций в журналах по бизнесу и управлению, часто утверждает, что прошел много тренингов у других популярных глянцевых тренеров. Он легко, доступно может излагать эти теории и концепции. Однако при длительной дискуссии может продемонстрировать методическую путаницу – он может путать глобальные классификации и парадигмы с конкретными методиками. Очень часто в предлагаемых программах таких консультантов совершенно равнозначно вместе с методикой «разработки стратегии» может оказаться «йога для менеджера», без особых приоритетов, всё вместе, в любом порядке. Если его попросить рассказать именно о практической стороне рассказываемых им теорий, то он будет рассказывать истории из известных книг и журналов или творчески, достаточно натянуто, интерпретировать свой («стартап») опыт с точки зрения обсуждаемых концепций. Свои услуги они чаще продают в виде бизнес-тренингов или коучинг-сессий. Это не преумаляет полезности тренингов и коучинга. Если они попадают в сложные содержательные проекты, то они активно ищут субподрядчиков-исполнителей. Другими словами, под активным использованием новомодных терминов при глубоком рассмотрении не выявляется практического участия такого «консультанта» по заявляемым им темам и действительного владения им практической методологией.
Вторая группа – «методисты». Название также условное, по особому отношению именно к методологии консультирования. Можно также выделить две их основные особенности.
1. «Методисты», в отличие от «стартаперов», очень редко являются штатными сотрудниками проектов, которые они развивали. Чаще у них нет целей трудоустройства в компании клиента, они избегают установления имущественных отношений с клиентом. В тоже время юридические формы сотрудничества разнообразны, но главное – чаще всего они действительно внешние консультанты, которые пришли со стороны и нанимались в проект как консультанты, а не как «руководители проектов» или «помощники руководителя». Их гораздо реже можно уличить в родственных, лично-дружеских связях с собственниками или руководителями клиентских организаций. И они не стремятся завязывать близкие дружеские отношения. При этом они предпочитают устанавливать длительные отношения с организациями, собственниками и руководителями. С рядовыми сотрудниками клиентских организаций, если это уместно и возможно, стараются установить отношения «равного сотрудничества», не ставя себя в положение гуру. Они, насколько это возможно, пытаются выделить свой вклад и нести ответственность за результаты своей работы на предприятии или в проекте. Чаще они описывают, предлагают клиенту грандиозные проекты, потом предпочитают делить работу на небольшие части и доводить каждую часть до объявленного заранее результата. При этом в процессе «грандиозный проект» может существенно измениться, а сотрудничество может поменять формы, или даже остановиться на любом этапе, по желанию клиента. Другими словами, они более независимы в отношениях и формах сотрудничества и в тоже время более открыты и адаптивны.
2. «Методисты» мало говорят про модные концепции управления и бизнеса. Но при необходимости поддерживают общение на эти темы. Чаще всего в основе их образования лежит некая теоретическая подготовка, которая дает основания для иронии по отношению к модным журнальным темам менеджмента и бизнеса. По этой причине предлагаемые ими тренинговые-обучающие программы могут иметь гораздо меньше ярких терминов- маркеров, и чаще построены на основе некой, не всегда очевидной, логики. Они заметно меньше занимаются формальным PR-ом своих услуг, предпочитая получать новых клиентов с помощью старых. Часто помимо консультирования организаций они могут быть загружены многообразными исследованиями, участиями в грантах, сотрудничеством с местной общественностью и властями. О выполненных проектах сообщают потенциальным или новым клиентам мало информации. Зато могут подробно рассказать какие методики и подходы они внедрили на разных предприятиях. При этом, рассказывая о разных полученных эффектах, чаще не называют само предприятие. Их организации – это обычно не знаковые предприятия и проекты, а небольшие предприятия и организации, которые работают на малоизвестных конкурентных рынках. Из вышесказанного следует сравнительный минус таких консультантов – им тяжелее продавать услуги и продвигаться на новых консультационных сегментах.
Две группы, «стартаперы» и «методисты», кратко описаны выше, теперь необходимо сказать об их взаимоотношениях. Как и в ситуации со специалистами и дженералистами, обе стороны обвиняют друг друга в недостаточной полезности клиенту. «Обвиняют», конечно, это условное понятие, точнее, критикуют в глазах клиента. Причем в данном случае, обе стороны «обвиняют» друг друга в излишней теоретичности. Рассмотрим далее подробнее их взаимную критику.
Первые, «стартаперы», обвиняют вторых в том, что вторые не имеют достаточного большого личного бизнес-опыта, в качестве руководителя высокого уровня. Мало практики за плечами – значит теоретик. Второе обвинение «стартаперов», – у них («методистов») чаще всего всё ими предлагаемое слишком сложно, не сразу понятно, а значит слишком теоретично. А еще «методисты», по мнению «стартаперов», много участвуют в исследованиях, много сотрудничают с образовательными учреждениями. А, следовательно, «методисты» больше имеют отношение к науке и образованию, чем к бизнесу. Отсюда вывод «стартаперов» о «методистах»: они слишком теоретичны.
В ответ «методисты» обвиняют «стартаперов» в том, что все упоминаемые ими («стартаперами») модные «концепции» не имели достаточного личного практического применения. Всё о чем говорят «стартаперы» или лишь частично ими реализовано или очень условно проинтерпретировано по отношению к их опыту. И по мнению «методистов», «стартаперы» не предлагают клиенту ничего своего практически-методологического. В крайнем случае, смешивают «йогу со стратегией», и это не выдерживает критики. С точки зрения «методистов», «стартаперы» больше рассказывают разные красивые «сказки-теории» из книжек и журналов, которые «стартаперы» сами ни в коей мере не реализовали. В глазах «методистов» «стартаперы» являются «рассказчиками» или даже «сказочниками». И это в лучшем случае. В худшем случае, «методисты» по этой причине считают «стартаперов» – «плохими теоретиками».
Итого парадокс – обе стороны «обвиняют» друг друга в излишней теоретичности, и недостаточной практичности. Однако вкладывают в эти формулировки разный смысл. Указанное противоречие остро проявляются во время продаж услуг клиентам. Например, во время проведения тендеров.
По нашему мнению и тот и другой выраженный образ является свидетельством общей неразвитости рынка, недостаточной культуры консультирования. Одной сторонне необходимо больше совершенствовать свою профессиональную консультантскую методологию. Другой стороне необходимо развивать свои технологии и навыки продаж услуг.
Список литературы
1. Блок П. Безупречный консалтинг. 2-е изд. /Пер. с англ. – СПб: Питер, 2007
2. Иванов М., Фербер М. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг. –М: Альпина Бизнес Букс, 2003.
3. Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. –М: Альпина Бизнес Букс, 2003.
4. Посадский А.П. Основы консалтинга. – М: Издательство ГУ ВШЭ, 1999г.
5. Пригожин А.И. Методы развития организаций. –М: МЦФЭР, 2003.
6. Управленческое консультирование. /Под ред. Кубра М. – М.: Интерэксперт; Издание 2-е, перераб. 1992.
7. Ханферян В. Консультант в стране советов / Российская газета. № 6677 (106) от 20 мая 2015 г.
8. Lippit G., Lippit R., The consulting process in Action. University Associate Inc., 1978.
